2012柯达 于战略性失调

　　伊士曼对发明工作丝毫不感到疲倦、由于工作过于繁忙，他甚至放弃了婚姻。为了保证对工作的全面控制，他留下了一种典型的等级制度结构——CEO管理整个集团事务。随着时间的推移，这种模式逐渐僵化。

　　前任CEO乔治·费希尔认为，“柯达公司存在一套不适合自身的教科书式的东西：决策过程太缓慢、人们不愿担风险、等级制非常森严，以至于每个人都看着他上司的眼色行事。这就导致责任的分散。”

　　现任CEO彭安东表示，在他刚担任COO时，手下甚至不敢公开反对他。“即使外面阳光灿烂，如果我说在下雨，没人敢说是天晴。”所以，第一把手说“不转型”，也不会有太多人敢明着反对。

　　1989年，时任CEO的 科比·钱德勒退休，柯达本有机会选择一位可以带领公司向数码转型的CEO，但是董事会选择了一位代表传统胶片产业的人选——凯伊·惠特莫尔。当时《纽约时报》报道称，惠特莫尔表示将确保柯达在胶片和成像化学药品这些核心产业的优势。

　　那时的胶片市场虽然竞争激烈，但是利润比起数码摄影还是要丰厚得多。“如果说胶片时代的利润为70美分，那么数码时代的利润最多可能仅为5美分。聪明的商人会认为，最好不要急于转型。” 拉里·马特森说。

　　柯达“自信文化”也体现在柯达的转型战略上。将柯达由传统胶卷产业转向数码影像领域，第一个提出要将柯达转型的是任职五年(2000~2005)CEO的邓凯达。邓凯达在总结柯达战略转型这段历史时曾表示，柯达犯了瞻前顾后、掩耳盗铃的错误。“柯达希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的。这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润，这个做法显然是幼稚的。”

　　正如邓凯达所说，彼时的柯达仍被以往巨无霸式的自信所困扰，并没有坚定转型的步伐。

　　博盖咨询合伙人高剑锋判断：“这也是柯达战略不聚焦的结果。比如转型中的柯达将资源投入数码相机及其附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨打印和液晶显示领域……进入市场过多，多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界，它所认为的竞争对手未必是真的竞争对手，比如富士;而它所忽略的竞争对手在后来成了柯达的劲敌，比如佳能、惠普。”

　　百年招牌 成为沉重的包袱

　　柯达以“员工最近的表现”为标准进行裁员，这造成了新近雇佣的人才流失，而传统人才依旧留在柯达。

　　不少人质疑，柯达拥有先进的技术，而且也有不少出色的CEO,可为何仍然错过最佳的转型时机?

　　柯达前发言人艾伦近日在接受记者采访时认为，1984年的重组给公司结构带来了一定的问题。“重组后，柯达设立了17个副总裁，每个人都只想着自己的事。

　　1984年正是富士大举进入美国市场的一年。富士以便宜柯达胶卷20%的价格，一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。

　　为了应对富士的挑战，柯达将以往的功能式组织重组为29个事业单位，每一个事业单位都独立核算。1985年，为了适应开发创新的需要，柯达又把组织形态改为营业线结构，将29个单位分别编入4条营业线。每一条营业线都是一个独立的组织，负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务，并被赋予决策权，而且必须为自己的决策以及成败负责。这些举措在当时确实缩短了新产品的推出时间，但也造成了机构庞大、管理复杂等问题。

　　2004年，柯达前全球副总裁叶莺在接受采访时表示，1993年左右柯达就在讨论转型问题，但显然，柯达内部对转型疑虑非常多。“如果连最基本的人，比如说50%，还没有从根本的思维理念上转变过来而接受你的策略，那就不能公布。我们在内部做了大量的沟通工作。”

　　“而且当很多只为自己奖金考虑的副总出现时，开会、做决策就成了一件非常困难的事情，所以在很多关键的时间点都没有及时把握住机遇。”艾伦表示。

　　转型最大的困难，除了数码时代的利润远远低于胶片时代外，庞大的传统业务员工队伍构成了另一个阻碍。在柯达创立之初，柯达设立了丰厚的员工工资和福利以及终身雇佣理念，这让柯达成为一个非常受员工喜爱的公司，很多员工家里三代都在柯达工作。在巅峰时期，柯达公司的员工人数多达14.5万。

　　当柯达考虑转型时，如何面对这些员工，成为柯达最大的一个考虑。为了保护“三代都在柯达工作的员工”，柯达的裁员标准实在缺乏远见。20世纪80年代，柯达以“员工最近的表现”为标准裁员，这造成了新近雇佣的人才流失，而传统人才依旧留在柯达，之后是恶性循环。受到投资者的压力和富士激烈的低价竞争，柯达不得不多次裁员。时至今日，柯达有19000名员工。1月19日，柯达申请破产保护时宣布将简化业务，这可能意味着再度裁员。

　　一位1996年加入柯达的部门经理表示，柯达本应该早点裁员，可是浪费了太多时间，如果早一步行动，对股东和雇员都是一件好事，但是公司长久的传统让这个决定变得异常艰难。而最终，这也导致了柯达员工士气低落。

　　彼时，柯达的老对手富士在数码领域的转型却突飞猛进。同是基于光学和化学核心竞争力为起点发展多元化策略的两家公司却有着不同的选择。富士胶片(中国)投资有限公司总裁横田孝二给《中国经营报》记者的邮件回复中表示，现任社长古森重隆于2003年担任富士胶片集团的首席执行官开始，为集团规划了战略改革：“我们把‘高性能材料’、‘医疗、生命科学’、‘光学仪器’、‘印刷’、‘文件处理’、‘电子影像’等六大事业定位为重点事业，向这些业务领域集中投入经营资源;另外逐年缩小民用胶片业务。而且两家以光学影像技术进入复印机行业的战略选择有所不同：富士选择与市场世擘施乐(xerox)合资，而柯达选择自行研发与施乐竞争。结果是，富士复印业务蒸蒸日上，营收占富士的40%，柯达却在渗淡经营二十年后不得不拱手让人，买者Danka 仍然在使用柯达品牌。

　　柯达中国 鲜花背后的陷阱

　　柯达对中国市场做了一个错误的判断，他们认为可以通过搞关系做大中国市场，再通过中国市场挽救传统产业，但这是不可能的。

　　为了挽救颓势，柯达在中国全面发力。邓凯达认为，他的避难所在中国。

　　中国被柯达美国总部定位为重点发展的新兴市场。柯达希望中国的新兴中产阶级会购买很多胶卷。尤其到了数码时代，中国市场一直被视为可帮助柯达完成艰难蜕变和自我拯救的诺亚方舟。

　　1998年，在柯达大中华区副总裁叶莺的斡旋下，柯达与中国政府多个部委联合签订了“全行业合资计划”，即著名的“98协议”。该协议意味着，国内感光材料领域由此对柯达开放。在该协议的直接影响下，柯达2001年在中国市场的份额达到了63%，超过富士近一倍，迅速确立了“中国战区”的优势地位。到2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍。时任柯达CEO裴学德表示，挺进中国很可能成为“柯达所做过的最重要的事情。”

　　但从此后结果看，“98协议”虽然为柯达迎来短暂辉煌，但却让这家公司在错误的道路上越走越远。