神州乐器网讯 2011年的中国电子商务行业面临着“入冬”的困境。鞋类B2C网站乐淘网CEO毕胜说:“我最近听到‘电子商务’这4个字就比较恶心。恶心的原因就是男怕入错行,女怕嫁错郎,我觉得我入错行了。”毕胜的这一句雷语多少反映了电商企业目前的无奈。
依靠资本推动的中国网络商业模式己经进入生死困境,靠撰写神话来拉拢投资者的大门业己紧紧关闭,逃出巨亏的魔咒成为电商们最头痛的谜题。电商企业如果自身不能造血,巨额的投入与巨额的亏损在度过圈地期后是不能维系电商的成长的。电商企业的生存状态到底如何?本报将陆续推出电商系列报道,敬请关注。
这是一家疯狂增长的电商,也是一家仍在亏损的电商。
靠不断压低毛利率、拼命扩张的方式,刘强东带着京东商城(下称“京东”)开始了让人心跳加速的飙车游戏,也成就了京东超300%的年复合增长率。
一个B2C网站,仅用六年时间便做到100亿元的规模,京东可以说是电商的又一个奇迹。2011年,京东预定销售额为260亿元。但外界对于这辆超速行驶的快车的质疑声从未间断。
三轮的巨额融资,让京东成为资本大鳄押注最大的电商,以至于有人笑侃“京东绑架了资本”。因为如果京东持续亏损、找不到盈利点,其“融资—扩张—再融资—再扩张”的模式,终会让双方走上一条不归路。对资本来说,上市几乎成为一场赌局。
而在资本过沉、增速过快的同时,京东面临着物流、赔本赚市场、对规模运营与管理经验欠缺、每个垂直细分领域都有强劲对手等问题,如果不解决这些问题。稍不注意,京东快车很容易便会翻车。
增长之疯
刘强东原在北京中关村做IT生意,2003年的非典,迫使其关闭了十几家店面,但运营成本却依然高企,为渡过这一难关,刘强东尝试转战电子商务。2004年,尝到甜头的他组建开发团队,正式上线京东商城。当时,外界对京东的认知是一家以3C起家的垂直B2C电商。
仅仅6年时间,京东商城便成为一家年销售额超百亿的电商。京东能够实现快速增长,与电商环境的日渐成熟,资本的拉动、铺天盖地的广告,以及刘强东的低价策略、从垂直平台变成综合平台策略等因素不无关系。
对于京东来说,它最明晰的游戏规则就是——价格战。
用低价扩大销量,再用销量来说服更高层的代理商为他供货,甚至是厂商直供。这是刘强东采取的策略之一。快速增加的出货量能使京东对供货商有更大话语权。当一个产品日订单量稳定在500个以上,京东商城会绕过经销商试探性地与厂商接触,以取得直接进货权限,这可为京东商城赢得更有诱惑力的进货价格和促销费用。
此前嫌弃京东销售量小而不愿意供货的厂商代表,或是曾经联合起来对厂商施压要求封杀京东的渠道和代理商,如今都成为京东的合作伙伴。即使有厂商因京东低价策略而担忧渠道窜货问题,也只能无可奈何,因为随着京东销售期产品数量的不断增大,厂商往往不得不屈服,成为京东的直供厂商。
尽管有业内人士评价京东的价格战是一种既野蛮又不守规矩、既破坏行业规则底线,又是一种“自残”的方式,但京东确实以低价策略抢占市场、靠市场规模吸引融资、然后继续烧钱扩大市场份额的方式坐上了B2C行业的第二把交椅。
不过,通过价格战占领市场,也很容易让京东走向不归路,因为伴随着价格战的,是高成本及低利润。
京东现行的市场战略,是通过价格战来扩大市场份额、建大物流和供应链管理系统打造线上沃尔玛综合百货商城的路线。京东发家于3C,但刘强东却并不满足于此,京东也早已不是单一的垂直平台。
2009年末,刘强东将京东从一个垂直平台扩充成一个综合开放平台。目前,商业版图越做越大的京东,已经涉足包括3C、图书、服饰、食品、药品在内的多个主流领域。
而对于每一个新领域,京东几乎都是以价格战为开路先锋高调杀进。最典型的莫过于京东与当当网在图书领域的火拼。无论是315的返券大战,还是从5折到4折的折扣对峙,抑或是垄断、版权之争,均吸引了不少眼球,更甚的是,刘强东甚至针对业绩指标威胁图书音像部门的管理层:“如果你们3年内给公司赚了一分钱的毛利,或者5年内赚了一分钱的净利。我都会把你们整个部门人员全部开除!”言下之意,京东即便三年不赚钱也要与当当斗到底。
京东与当当的图书大战直接导致的结果是,当当的毛利率从25.5%降至19.5%,京东也牺牲了不少毛利率,以至于当当CEO李国庆今年一月在某公开场合隔空抨击刘强东“既没有战略也不懂事”。
“无论打价格战最终哪方赢了,都不敢随意再提价。亚马逊在美国基本已形成垄断,也不敢随意提价,因为那就等于给同业对手以及其他业态以竞争空间。商品在低价促销时,的确会吸引不少用户购买,抢占部分市场份额,而一旦恢复价格,其优势就很难体现,又将面临这个领域里其他电商的竞争。”业内人士指出,如果以高成本和不断牺牲利润的代价来抢占市场份额,只会让企业自身和整个行业步入恶性循环,深陷泥潭,也无法形成自己的核心竞争优势。
但在刘强东看来,B2C不打价格战是不行的,但光打价格战也不行。实际上,京东也有深陷价格战而无法脱身的无奈。一轮轮价格战后,在竞争对手的围攻下,京东的价格优势也变得越来越不明显。
一淘网近日发布的“2011年四季度全网B2C商家商品价格指数”显示,京东商城领涨B2C商品价格,涨幅为5%~15%。这一报告又一次引起一淘、京东的口水战。京东发文反击,强调“涨价15%纯属自杀”。尽管有业内人士认为这份报告不足采信,因为一淘网正在扮演“既是运动员又是裁判员”的角色。但有网友将此前购买的产品价格与现价对比,发现有部分产品确实已经涨价。这多少折射京东目前的困境:是继续打价格战增加销量,还是提高单笔订单的利润?不提高单笔订单利润则很难用盈利来说服华尔街投资人,但不继续低价策略则会给竞争对手可乘之机。
物流之殇
对京东来说,速度所带来的并非全都是快感。随着京东的业务不断膨胀,关于它的负面新闻也越来越多。低价带来的高流量,对京东的服务是一个严峻的考验。
2008年在京东销售额刚过亿元的时候,其投资方今日资本总裁徐新对京东的疯狂增长就表示出担忧:“我们想帮他们控制速度。现在感觉怎么做都来不及,太快了。”练好内功是徐新当时给刘强东的建议。
然而,这辆超速行驶的快车还是不可避免地出现了并发症。在京东的发展过程中,最遭诟病的便是物流,这也是制约京东发展的大瓶颈。
2009年春节前夕,元旦和春节的促销使得订单猛增,远远超出京东的配送能力以致出现爆仓。为解决这一问题,京东的高管不得不轮流去仓库加班到深夜,协助拣货打包。即便如此,用户依然抱怨京东货物运送的迟滞。此后,物流跟不上订单增长的例子比比皆是。
刘强东萌生一个庞大的仓储和物流建设计划,并很快付出实践:从2009年下半年开始,京东将所融资金的70%全掷在仓储和物流上。目前京东已在华北、华东、华南、西南建立了四大覆盖全国各大城市的物流中心;在天津、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门等40余座重点城市建立了配送站;此外,京东还正在筹建一个叫“亚洲一号”的现代化仓库,这个仓库“有鸟巢的8倍那么大”。按照刘强东的整体规划,京东将要在五年时间内投资百亿资金来建设自有仓储物流体系。
京东期望在送货速度方面建立优势,拉开竞争对手的距离。为实现这一目标,刘强东还提出“211限时达”:即上午11时前提交现货订单当日送达;夜里11时前提交的现货订单第二天上午送达。京东将“211限时达”称为自己优质客服的一个标杆。不过即便如此,还是依然存在诸多投诉,因为在节假日或促销日,京东的承诺根本无法兑现。
目前京东自有物流主要用于3C类小型产品等的配送,对于大家电,京东选择了与专业经营大家电配送的第三方物流公司合作,但第三方物流在标准化服务上不及其所要求的水准,配送过程中中转的次数太多,不仅时间长,产品的物流损毁颇为严重。
“第三方物流的投诉率是京东自有物流的12倍”,这让刘强东久久不能舒展开紧蹙的双眉。刘强东坦言,也有过收购物流企业的想法,但是现在存在的物流企业要么是B2B,要么是C2C,很难找到符合京东商城这类B2C需求的物流企业。
京东自建物流可以说是目前我国第三方物流发展水平不够时的无奈之举,但无益于京东未来核心竞争力的形成。
业内人士指出,京东自建物流仓储、把货物集中买卖,不受渠道和厂商的折腾,虽然目前能赢得一定的产品定价权和竞争力,但随着产业形态不断升级和第三方物流的完善,自建物流的竞争优势将不再重要,产品业态向服务业态升级的过程中,将出现产品不值钱、价值在增值服务的局面。到时,控制产品的京东同样将丧失定价权和竞争力。
而京东巨额的物流投入,也是导致至今京东仍是亏本状态的原因之一。刘强东预计,到2015年第二个五年计划结束的时候,研发和物流建设大部分结束,京东商城的成本将从投资成本转向运营成本,物流仅占销售额的4%左右。而目前京东最大的投入是在物流和研发上,“公司每年花费中约有70%~80%在这个方面”。
此外,随着业务量激增,其服务水平难以维系、满足客户需求。退货产品翻新重卖、送货慢、送错货、物流损伤以及客户维权困难等成为被投拆最多的问题,而这涉及供应商、内部管理、物流、售后服务诸多领域,这些问题不解决,势必造成大量忠诚客户逐渐流失。