企业创新者如何才能永保领先？

　　神州乐器网讯　1967年，科学家高飞•亨斯菲尔德(Godfrey Hounsfield)为英国公司EMI构想出世界上第一台CT扫描装置。然而，令EMI沮丧的是，到了1979年亨斯菲尔德凭此扫描仪获得诺贝尔生理医学奖时，CT扫描仪的市场份额已大多控制在后来者通用电气公司和西门子手中。

　　1975年间，爱德华•罗伯茨(H. Edward Roberts)推出牛郎星(Altair)，被公认为是个人计算机的发明者。苹果计算机的联合创办人斯蒂芬•沃兹聂克(Stephen Wozniak)和史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)在1977年把苹果个人计算机推向市场。然而，到了20世纪80年代初，主导全球个人计算机市场的不是牛郎星也不是苹果，而是后进场的IBM公司。以英特尔微处理器和微软的操作系统为主要支持的IBM个人计算机于1981年正式进入市场，那是在苹果推出第一台计算机的整整四年之后。

　　1993年到1994年间，国家超级计算器应用中心Mosaic团队的领导者、网景(Netscape)的共同创始人马克•安德森(Marc Andreessen)开发出世界上第一个商用互联网浏览器，并迅速抢占90%以上的市场份额。然而，仅仅五年之后，微软开发出的Internet Explorer(IE)逐渐挤占浏览器市场，占据主导地位，并导致网景的浏览器 Navigator濒临灭绝。

　　残酷的现实

　　如此这般的例子比比皆是，其中揭示的无非是一个残酷的现实：创新公司往往在五年内不是被淘汰出局就是失去市场领导地位。苹果公司创办初期，乔布斯根本没有认识到这样一个现实。不过，当乔布斯第二次入主苹果公司时，他精明了许多。在被苹果公司驱逐出位的12年期间，他无疑学会了如何将伟大的创新转化为可持续的市场领导力。

　　为什么创新者不能永保领先优势(而有的则可以?)我们从主到次为您揭示四个主要原因。

　　首先，也是最常见的原因是创新者未能有效保护自己的专利，以致丧失领先优势。法国公司施耐德电气(Schneider Electric)在与中国公司正泰集团的专利侵权诉讼案中饱尝苦果。正泰公司指控施耐德侵犯其专利权而把施耐德告上法庭;而施耐德则以正泰集团的专利产品抄袭其技术为由提出抗辩。最后，施耐德与正泰达成庭外和解，施耐德支付赔偿金并”尊重”涉案产品专利。

　　其次，创新者忽视了创新是一场永无止境的竞赛。一次有效创新可以让你在同行中取得领先优势，但决不能以此为傲，因为想仅凭一次创新就永保领先优势显然是不行的。稍微的放松，就可能被同行赶上并超越。游戏产业的频繁更迭充分展示了优胜劣汰的商场定律。被誉为“视频游戏之父”的诺兰•布什内尔(Nolan Bushnell)于1972年创办雅达利(Atari)公司，乔布斯(Steve Jobs)和沃兹聂克(Steve Wozniak)是公司最早期招揽的部分员工。到了1982年，雅达利的营业额高达20亿美元，是美国历史上增长最快的公司。然而，随着技术日新月异，家庭视频游戏行业的领军者多次更替：从雅达利到任天堂(NES)到世嘉(创世记);然后，又有了索尼掌上游戏机(PLAYSTATION)，再到微软(XBOX)。

　　第三，创新者过于关注创新产品的技术元素而忽略了其实用性和客户利益。这是苹果的第一款掌上计算机牛顿(Newton)堪称败笔的主要原因。创新者不应只关注产品的技术层面，而是应该花些时间和精力，从顾客的角度去看待产品。毕竟，顾客考虑产品的首要因素是其实用性和价值感，而不是技术性。

　　第四，最不明显但有可能是最关键的一个因素是创新者忽视了与产品相关的辅助产业。就拿CT扫描仪来说，EMI单靠其在扫描仪的技术领先地位根本无法赢得市场。它需要一个集生产、销售和服务为一体的网络。这就是通用电气和西门子得以赶超EMI的优势。个人计算机如1984年的苹果Mac，本身无法赢得市场的领导地位，因为没有应用软件的个人计算机毫无价值可言，这也是IBM-微软-英特尔组合后来遥遥领先苹果的原因。很多创新者忽视了辅助产业在赢得市场和顾客所扮演的重要角色。

　　即便是精明的政治领导人也可能忽视辅助产业的重要性。美国总统奥巴马和拜登一再呼吁美国保持其创新优势以领先于新兴经济体如中国和印度。然而，奥巴马和拜登忽视了，美国的问题并不是研发能力的不足，而在于辅助产业--制造业从90年代起就萎靡不振。