ERP，10年多数企业试错(图)

　　超人集团早在2003年就引入天歌ERP系统，并成功实施。该系统的运行，不仅提高了企业管理水平和效率，而且带来了显著的经济效益。

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　　企业系统选型错位

　　“用了一年才知道，原来天心ERP管理软件并不适用于我们公司，看来还是得换上金蝶的。”说起信息化建设，我市某杯业企业负责人吕总直摇头。在一年前，该公司花费了十几万元，引进台湾天心软件集团研发的ERP管理软件，但通过将近一年的实施后才发现，台湾产的ERP系统是在电子行业标准化生产上产生的，并不适合离散型企业。在运行中，该软件满足不了多件少批量生产需求，致使财务、供应链生产不能与现场管理模式有机结合。“其实对于软件的前期选型很重要，但无奈自己对于管理软件的认识也不到位，导致无法针对行业特征找到合适的解决方案。”无奈的吕总只有将此作为教训，今年做足了准备，将业务流程理顺，打算重新上新的管理软件。

　　像吕总这样的例子，在我市企业内并不少见，虽然早在10多年前，就已经有不少企业开始实施ERP，但至今成功实施的案例仍为数不多。“企业在选择要上ERP系统之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。面对众多国内外的ERP系统提供商，企业除考虑最直接的价格和功能外，还有很多因素值得认真考虑。但因为很多企业主对系统不够了解，麻木地推行导致投入和回报难成正比。”高高软件的副总经理麻驷说，“当然，我从事这个行业多年，以我的工作阅历可得知其实导致半途而废的因素还有很多。”

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　　不仅仅是技术转型

　　麻驷有着多年的从业经验。他告诉记者，大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的工作流、信息流、资金流等业务流程。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。但很多企业往往对此没有足够心理准备及完善的危机处理、风险分析、应急体系，没有采取通过详细计划、试点试用、内部教育等一系列手段来减少这种情况发生的可能性，没有充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在，也没有对于企业业务流程的重组给予充分重视。

　　还有不少企业对与数据有关的各项工作重视不够。其实数据的一致性和准确性对ERP的成功实施至关重要，系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。调查显示，绝大部分公司在意识到数据的质量和准确度时都为时已晚。ERP管理软件实施中，准备系统基础资料是非常重要的第一步，而这些最让企业不重视的资料恰恰是ERP系统数据的底层，就像大楼建设的地基。如果系统数据搭建起来以后发现问题，再来修改这些数据，就像修好了大楼想修改地基一样，难度和风险都是很大的。“其实，ERP项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。任何一个大型ERP项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，这就需要一个有效的管理小组。”麻驷说，但事实上，我市企业有约90%没有专职的项目管理团队。

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　　善于沟通是关键

　　每天一上班，永康市三鑫达机电有限公司的总经理应俊波就习惯打开ERP系统查看，从这个庞大的数据库来了解当前公司的营运状况。“ERP系统整合了公司大量信息，可以随时结算，了解公司目前的营运成本，提高接单能力以及资金运作的效益等，而且反

　　应速度快，不需由人力统计，可减少错误，节省人力。”应俊波如今是乐得轻松了，其实在这之前，他也经历过阵痛期。从浙江大学毕业的应俊波有着独到的管理理念，从父亲手里接过经营权后，他就打算整顿公司，将管理及规模等更上一个台阶。在去年的6月，应俊波毅然决定实施ERP系统，但由于ERP彻底改变了工作方式，不习惯、不理解的100多名员工有了强烈的抵触心理。为了调动员工的工作积极性，应俊波不但深入地反复培训，灌输新理念，同时又设立了奖励措施，各部门进行评比。他的决心结合多措并举下，如今应俊波终于乐得轻松。

　　“应俊波之所以能成功，那是因为他懂得ERP系统有什么用如何用，要顺利实施，企业主的决心是关键。”高高软件总经理高爽指出，特别是对第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性实现的目标。他们必须认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，提高企业整体管理水平和运作效率。同时，内部沟通要充分，顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。还要有充分的企业培训，因为使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。

　　高爽其实有着双重的身份，他本是大德工具的总经理，早在10年前，大德公司成立之初，高爽就在公司内部推行ERP系统，多年的实践经验让他对这个软件情有独钟。在前两年，他更是新开了永康市高高软件有限公司，一人任两职，大力将该系统推向永康企业。

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　　需优化设计业务流程

　　有了大德工具的成功实施经验，高爽底气十足。不过，他说，其实，实施ERP系统需要进行企业业务流程重组，ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统的需要几步或几个部门完成的工作，在ERP中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。

　　高爽透露，许多企业在实施ERP系统时，对必须实行业务流程重组缺乏

　　清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥，也使企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。

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　　需要组织落实管理到位

　　麻驷告诉记者，业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，这正是ERP系统实施的难处。“其实，突破瓶颈也有办法，在这期间企业须重视业务变革，强化对客户有价值的业务流程;强化企业风险管理;优化成本;缩短工作完成时间，提升工作效率;制定重组策略阶段;制定详细设计阶段;效果评估阶段;管理观念的转变;企业必须明确自己的需求和实施重点;必须要有管理咨询专家的参与，实施队伍的组织必须到位等。”

　　麻驷强调，ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施，还要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组和项目实施小组。领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案，确定企业管理改革方案、资源的合理配置、重大问题决策及政策的制定、组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。“必须指出的是，"一把手工程"并不是"第一把手"挂名，仅仅依靠技术人员来推动系统实施，而是要求企业最高决策者实实在在投入到系统实施过程中。”

　　项目小组具体负责系统的实施，该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在ERP项目实施中的工作。项目组长不能虚设，他必须全力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。他的几名关键助手必须脱离原有的工作，百分之百地投入ERP项目实施。

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　　还要优选软件供应商

　　新的管理机制必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。专家介绍，ERP帮助企业实现体制创新在于它能够帮助企业建立一种新的管理体制，就能实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都能自觉发挥最大的潜能去工作，并使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连，管理层也不会出现独裁现象。

　　专家同时指出，对于ERP软件切不可先入为主，要选择适合公司需要的ERP供应商，并非追求流行品牌，必须针对企业所处的产业环境，可以访问那些已经开展ERP的企业，学习他们的经验，而外部顾问应选择对企业内部作业流程了解并熟悉ERP技术的人才。

　　》》》 ERP解析

　　企业-资源-计划(Enterprise Resource Planning，缩写ERP)，又译企业资源规划，是一个由美国著名管理咨询公司Gartner于1990年提出的企业管理概念。作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时，也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。

　　早在10多年前，我市企业就不断在尝试实施该系统，但至今成功的寥寥无几，多数企业频频试错。