百年家族传承的“左右手”：禅让VS世袭

　　“如同让2000年的奥运游泳冠军，去赢取2020年的奥运金牌。”巴菲特曾这样形容家族企业传承之不易。

　　相较洛克菲勒、罗斯柴尔德、丰田等国外百年家族企业之基业长青，中国家族能否挣脱“起高楼、宴宾客、楼塌了”的宿命，造就一批成功传承的真正意义上的家族企业，已成为中国商圈的重要话题。

　　而观现已完成或正在进行的各个家族企业管理权杖“交接式”，传承路径基本分为两种：或仿尧传舜之“禅让”，或照禹传启之“世袭”。当然，即便是交棒职业经理人，家族一般仍掌握着对公司的控制权。而即便股权被逐渐稀释，股权也还能为家族成员带来财富收益。

　　向左走：禅位职业经理人

　　案例1——美的：何享健交棒方洪波

　　“太子不接棒，内阁终登场”，是对美的权杖交接仪式的速写。“新君”方洪波、“太上皇”何享健、“太子”何剑锋三人的微妙关系，使此次的“立贤不立亲”成行，民企领导者就此改性!

　　70岁高龄的何享健作为改革开放后第一代老企业家代表，已在商场摸爬滚打40余年。“为人低调”、“性情温和”、“心胸开阔”，是很多人贴在这位商业巨子身上的标签。此番彻底将江山交付职业经理人方洪波与“外姓”管理团队，表明了其让美的“去家族化”的决心，也让其成为内地开现代企业传承制度先河的先驱。而在此前，独子何剑锋无意储位，也一度让何享健陷入千亿资产无人接班的尴尬境地。

　　方洪波成为美的1号人物仅用了20年光阴。这位个性张扬、正值盛年的“新君”历史系出身，从“史官”到“近臣”，从“外藩”到“内阁”，最终执掌了帅印。解读方洪波与何享健关系，有“惺惺相惜”一词可以描述，表面上剑走偏锋的方洪波实则恪守何享健式的谦恭与自抑。此前“禅让”传闻传出后，其极其低调的处理方式就是明证。而如今，掌舵的方洪波亦可摆脱功高震主之忧。

　　“盈峰投资控股集团有限公司董事长、总裁”、“浙江上风实业股份有限公司董事长”，这是何剑锋简历上的头衔。这位叛逆的“太子”一开始就表达了对资本市场的偏好，而对父亲的实业并不感冒。因此，何享健的传承路径或也是不得已之举。

　　案例2——格力：朱江洪让位董明珠

　　今年5月底，董明珠正式接替朱江洪，同时担任格力电器董事长、总裁及格力集团董事长，格力真正步入“董明珠时代”。然而创始人朱江洪虽传位职业经理人董明珠，但还未最终拍板，尚存一定变数。

　　如同骆秉章与左宗棠，朱江洪低调、宽厚，董明珠激扬、霸气。这一点也与美的类似。于是，在朱江洪初创之功、扎根之绩之外，仿佛“董明珠”三个字更加耀眼。但这并不意味朱江洪就是傀儡。

　　在格力电器，朱江洪主持研发，力主技术创新;董明珠销售出身，主要负责营销。两人优势互补，使公司在技术研发与市场营销上比翼齐飞。然而，在原则和根本问题，特别是价值观与企业文化层面，二人态度往往一致。

　　正因如此，在董明珠1995年脱颖而出后，朱江洪作为企业创始人、国资代表，并没有争功嫉妒，而是唯才是举。

　　向右走：“父传子”式世袭

　　案例1——娃哈哈：宗家馥莉已长成

　　老子英雄，更盼儿好汉!宗馥莉没有让父亲宗庆后失望，已成为娃哈哈的“钦定”接班人。

　　在娃哈哈“帝国”中，宗庆后无疑是权力中心、是“帝王”，他毫不避讳的“大权独揽”的强悍管理风格，早在业界闻名遐迩。而身为“帝王”之女的宗馥莉，以“公主”形容自然非常贴切，同时，她也有着与父亲几乎同样的强势和果断。

　　只比娃哈哈早生5年的宗家“公主”谙熟企业管理之道、西方成熟市场秩序，但又保持着对娃哈哈传统保守“家文化”的最大理解和维护。对宗馥莉而言，跟父亲的磨合就是跟娃哈哈的磨合。她认同父亲的做法，不引进“空降兵”，不酝酿上市。

　　将门出虎女。与父辈相比，这位“公主”显然更具“野心”——这种野心，或许将是中国改革开放头三十年沉淀下来的那批民企再次蜕变、升级的开始。宗馥莉说，自己的终极目标是将娃哈哈打造成一个中国制造的国际品牌。

　　案例2——福耀：曹晖终接曹德旺权杖

　　战士永远不会老，只不过难免让岁月缴了枪。与恋栈的中国第一代企业家一样，当了一辈子工作狂的曹德旺在“超期服役”4年多后，终于在2010年底将福耀的“舵”交到儿子曹晖手上。

　　然而在交班之前，曹德旺曾对外宣称，不会传位于子女。如今看来，这更像是一枚烟雾弹。在涉及企业发展战略时，曹德旺总是擅长不动声色地从长计议。而对于必经的过程，他也是极富耐心。关于退休，他至少准备了10年。1995年把曹晖扔到香港磨炼，2006年逐步放权，这期间福耀完成了集团化与国际化转型，而在与美国的反倾销官司中，曹晖的身影开始引人注目，这对其日后驾驭福耀至关重要。

　　“2006年到现在，福耀有我无我没区别，就像飞机起飞后进入自动飞行模式。”曹德旺的无为而治给儿子接班铺好了路。曹德旺心中清楚，不论曹晖如何能干，没有制度的保证，一切皆有变数。福耀海外扩张时，集团化战略同步进行，从信息系统建立到企业文化积淀成型，稳固的管理框架便是对接班人制度上的支持。

　　传承典范：李锦记和它的“宪法”

　　家族企业传承就像古代皇权更迭一样，充满亲情张力与智慧考验。因而，继任者人选方案往往需要煞费苦心并巧妙周旋，以防上演“豪门恩怨”或“金枝玉孽”式的闹剧。目前，职业经理人制度的不健全，容易使经理人与企业家因利益诉求不同与信息不对称而陷入“信任危机”;子女接班后精神传承难，也往往不利于家族企业发展。因此，如上述两种路径所列，无论是美的、格力，还是娃哈哈、福耀，其传承是否成功还有待时间检验。

　　有研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%在第四代及以后还在经营。家族企业的平均寿命是24年，碰巧创业企业的平均寿命也是24年。即大多数家族企业甚至没有机会传给第二代，成为真正意义上的家族企业。而在已传承成功的中国百年家族企业中，李锦记堪称典范。它打破了“富不过三代”的咒语，在制度完备、有上百年商业传统的香港仍属孤例。

　　从创始人李锦裳到目前的李惠雄五兄妹，李锦记走到了家族的第四代，其传承属于“世袭”这一路径。和其他家族企业一样，李锦记也经历过兄弟反目、妯娌不和的家庭纷争，家业也曾危在旦夕。然而在经历了两次分家的动荡后，李锦记先后成立家族学习和发展委员会，制定了家族宪法，规范家族行为。如规定家族成员须在外创业或工作3-5年才能回家族企业，不要晚婚、不准离婚、不准有婚外情等。李氏“宪法”以家族永续为基础，让李锦记实现了企业永续。