神州乐器网讯 笔者的对面,端坐着的是陈总,苏州新区一家著名乳品企业的运营总监。从他始终淡定的话语里,我们依然可以感受到他对自己的事业的热爱,话语之间,他用两次转型深刻的概括了本公司近二十年来的发展。
第一次转型
第一次转型在2001年,那次转型使公司完成了由一个老国有企业向新型股份合作制公司的转身。这次转型,让这家成立于1956年的牛奶公司理顺了产权关系,真正开始了走市场化的道路,并以全新的姿态迎接每年以30%的速度增长的中国奶业市场,从而谱写了自己在21世纪的第一个黄金十年。
由此,他们在苏州高新区建起一座拥有千头机械化牧场的一家现代化乳品生产企业,集奶牛养殖与乳品加工、研发、销售为一体,年产量突破25000吨,实现工厂设施现代化、技术装备自动化、产品开发系列化、质量监控数字化,企业生产能力和技术水平将上一个全新的台阶,加工生产纯鲜奶、酸奶、含乳饮料、奶粉等7大系列、30种以上品种近50个规格包装产品。
可以说,第一次转型让这家乳品企业成为一家真正意义上的现代企业。
第二次转型
2008年,中国乳业市场上发生了至今影响深远的三聚氰胺事件,这次事件首先带来的后果是乳业市场的整体滑坡。
这家苏州乳品企业虽然以合格的质量经受住了一次生死考验,但却不可避免的在乳业市场的整体颓势中陷入低迷。之后的几年,中国乳业慢慢回升,经过洗牌之后“幸存”下来的乳品企业,理论上说都应当有比以往更大的市场空间,然而,市场的发展远远没有如此简单。
几大奶业巨头在度过2008、2009年低迷期之后,不约而同的开始拼命发力,广告战、价格战此起彼伏,他们向每一个区域市场、每一个细分市场的渗透和攻势都更加猛烈。中国许多的小型乳品企业没有倒在三聚氰胺事件当中,却倒在了巨头纷争的硝烟里面。
公司高层果断意识到,真正的危机才刚刚开始,企业必须启动第二次转型。
如果说第一次转型是理顺公司的产权关系,使公司成为真正意义上的现代企业,那么第二次转型就是让企业从现代企业往现代化企业之路上奋力前行。
“说白了”,陈总说:“第二次转型就是管理转型!”
以往公司虽然发展很快,但却依然是一家粗放制的生产企业,管理水平并不高,体现在企业管理效率低下、不注重现代营销、企业服务意识薄弱等方面。作为一家地域型的乳品企业,这些问题的存在可以说是有致命杀伤力的,公司的高层开始深刻的反思:为什么我们的企业有制度、没执行?为什么我们的企业人浮于事,服务意识差?为什么我们的产品多而不精,多而不强?……
“只有转型,才能让我们变成一家有效率、有服务、懂营销的合格企业”,陈总继续说道:“不转不行啊,企业必须由粗放制管理变成精细化管理,相比于第一次转型,我们现在转型将更长期,更艰巨……”
观念的转型
关键时刻,政府伸出了有力的援手,在整个苏州市范围里,“万企升级行动-卓越经运营模式培训”正在展开。而他们所在的新区,更是为企业连年举办各种培训、讲座。
今年上半年,陈总先是把公司的中基层骨干送到新区培训中心,连续参加了《营销精英特训》、《中层管理技能提升》、《卓越班组建设》三期培训,同时,继续报名参加新区培训中心下半年推出的《企业转型管理精品总裁班》和《管理精英研修班》。这两期培训引入国内外的优势培训资源,精心规划,同时结合新区产业特点,设定系统专业的培养目标,培养学员系统思考、勇于创新的能力。
其中,《企业转型管理精品总裁班》为期8天,核心课程包括章义伍的《企业流程再造》、李振勇的《创新商业模式》等五门领导层课程,《管理精英研修班》则提供55天的课程。每名学员根据自身的核心胜任力需求选学其中的12天。国内知名的郭城《项目管理》、夏祯《问题分析与解决》、金正昆《商务礼仪》、童晖《现场6s》等课程均在其中。
责任编辑:陈星