夯实管理基础　助力企业腾飞

　　【神州乐器网讯】近年来，中国航油集团公司将“三基”工作这一国有企业的“传家宝”发扬光大，努力创新工作机制和工作方法，不断为建设“综合性世界一流航油公司”筑牢根基，促进管理水平的提升和企业向现代化管理的转型。

　　“三基”工作是以石油、石化系统为代表的国有企业在长期摸索实践中逐渐形成、具有鲜明中国特色的企业管理模式，是传统管理经验的精髓。近年来，中国航油集团公司把握国家经济和民航业快速发展的机遇，大力实施资源、市场、国际化战略，将“三基”工作这一国有企业的“传家宝”发扬光大，努力创新工作机制和工作方法，不断为建设“综合性世界一流航油公司”筑牢根基，促进管理水平的提升和企业向现代化管理的转型。

　　理论先行，“三基”工作机制

　　和工作方法不断创新

　　“三基”工作应时而生，如何顺势而为?这是摆在每个“三基”工作者面前的全新课题。中国航油点多、线长、面广，基层单位遍布全国，如果管理工作还是靠过去“上级发动、检查、评比、验收”的工作机制，显然无法满足“用3年~5年时间，进入中央企业80家~100家”第二阶段战略目标的要求，必须探索出一套全新的“三基”工作理念、超常规的工作推进方法和高效率的管理模式。

　　中国航油认为，“三基”工作是具有鲜明中国特色的企业管理模式，也是战略执行的具体任务和要求，符合国有企业管理的特点和现代企业管理的客观需要，体现了管理永无止境的理念。“三基”工作是国有企业将传统优势转化为核心竞争力的重要实践，是推动国有企业改革发展稳定、开展管理创新的抓手，是适应体制转型、机制转换和管理提升的重要载体，是能够使战略落地、目标明确、任务具体、方法会用和工作落实的一套工作机制。

　　以理论体系建设为切入点，从2007年开始，中国航油相继出台了《“三基”工作实施大纲》和《“三基”工作管理办法》等文件，明确了“三基”工作的内涵，阐述了“三基”工作与各种现代管理手段和方法的关系，界定了“三基”专项工作与普遍工作之间内在联系等内容，提出“基础工作扎实有效、专项工作提升显著、‘短板’治理改进明显”的考核评价标准。

　　中国航油“三基”工作理论体系的构建，成功解决了不同管理方法之间的逻辑性和兼容性问题，实现了传统优秀管理经验与现代企业管理理论的有机融合，“三基”工作逐渐成为中国航油企业管理工作的“龙头”和“抓手”，在推动管理体制、运行机制、管控体系“打基础、更规范、上水平”方面发挥了重要作用。

　　多措并举，

　　“三基”工作落地生根

　　思定而谋，百折不挠。中国航油从实践中摸索出了将“三基”普遍工作与专项工作相结合的工作推进方法，即以公司发展战略为依据，认真进行管理诊断，将不同时期的管理“短板”作为“三基”工作的重点加以提升突破，以点带面，通过专项工作促进管理的全面提升，并引入项目管理方法来开展、监督和考核。

　　一是建立完善“三基”工作机构。集团公司、各成员企业相继成立了“三基”工作领导小组和办公室，指定专门部门负责，各司其职。二是积极落实管理责任。通过实行中长期规划和年度计划管理，任务被分解到主管领导、具体业务部门和成员企业，确保“三基”工作体系健全、责任明确、执行有力、监督到位。三是由“重点突破”到“统筹兼顾”，实现管理常态工作与专项工作的动态融合。“基层建设、基础管理、基本素质”的基本要求是企业管理的常态工作，专项工作则根据公司发展战略和管理需要动态调整。近几年，陆续被列入“三基”专项工作的有：规章制度建设、班组建设、对标达标、风险管控体系建设、全员业绩考核体系建设、表彰奖励体系建设、打造“航油铁军”队伍等。四是纳入业绩考核维度进行监督评价。积极进行“三基”工作的督导检查，不断加大量化考核力度，细化考核评价标准，研究提出了“达标缩进率”等独创考核指标。2012年版《“三基”工作考核细则》中，量化考核比重超过65%。五是通过树立先进典型、组织经验交流等多种方式，实现“三基”工作成果共享。

　　从2012年开始，中国航油按照“打基础、更规范、上水平”的要求，将“三基”工作由主管部门负责推进的工作模式，转变为各专业、各部门、各层级，全面、全员推进的模式，为“三基”工作的进一步落实和深入推进，提供了强大动力和广阔空间。

　　以点带面，重点突破，

　　企业基础管理不断提升

　　一是规章制度体系周密健全。中国航油把规章制度建设作为机关“三基”工作的着力点和突破口，制定了规章制度建设总体方案，提出了“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的建设目标，确立了规章制度建设标准和流程。

　　二是对标达标工作取得显著成效。各单位对照一流找差距、定措施、补短板、树标杆，抓住各业务部门最关键的综合性指标，以管理量化和责任量化为手段，瞄准标杆、查找差距，确立量化指标，将任务层层分解，细化落实到库站、班组和个人，实现了增产增收增效、降本降费节支。航油公司提出“亚洲排头、世界一流”的战略目标，确定十大类内部标杆单位和指标体系，开展技术经济达标活动;编制供应站、油库、航空加油站、驻炼厂代表处、分公司等不同业务单位《规范化管理手册》，统一组织规程、统一管理制度、统一作业流程、统一CI规范，深入开展管理达标活动。深圳承远公司通过管理的科学化和精细化，从决策机制、规章制度、工作流程、信息化等方面与国际先进企业全面对标，取得了安全生产和经营效益的“双丰收”，部分技术经济指标达到甚至领先于国际水平。

　　三是激励约束机制全面建立。全员业绩考核体系和表彰奖励体系是完善责任体系的制度保障，也是促进企业提升管理水平、推动企业实现科学发展的重要工具。随着《全员业绩考核办法》以及《员工薪酬兑现规定》、《先进集体、先进个人表彰奖励办法》等相关配套制度的施行，中国航油集团公司成功建立了全方位覆盖、全要素考核、全过程管理以及考核结果全面运用的全员业绩考核体系，公司业绩和员工业绩实现了有机结合，考核结果与薪酬发放、职务聘用、评先选优实现了挂钩，业绩导向不清晰、激励效果不佳的状况得到显著改善，业绩考核的权威性得到有效确立，被考核单位和员工工作的主动性、积极性和创造性明显增强，成为打造综合性世界一流航油公司、推动中国航油实现科学发展的重要手段。

　　四是安全环保整体管理水平持续提升。中国航油不断健全完善安全管理制度，建立安全管理“五大制度体系”，形成较为完善的安全管理制度和安全操作规范，确保了安全管理责任的全面落实。航油公司把增强装备本质安全作为安全管理的关键环节，突出重点领域、要害部位的隐患排查整治工作，近5年投入资金8.37亿元，有效解决了一批影响安全生产的重大问题。持续加强员工队伍安全技能培训，狠抓制度体系的执行落实，使“以人为本是核心、装备本质安全是关键、持续安全是目标”的安全管理理念深入人心，以“三到四确认”为核心的飞机加油“六步工作法”得到全面实施，实现了“四个为零”的安全目标。

　　五是风险防控机制日臻完善。风险的防范与管理是企业一项基础性和经常性工作。中国航油建立了“三重一大”制度，规范决策程序，落实决策责任，实现科学决策、民主决策。在业务运营、财务管理、法律审核、风险管控、审计监察等领域间搭建风险联控网络，建立了合同审查机制，严格合同执行，严格资金管理。自上而下构建完成风险管理绩效考核机制、风险管理体系动态运行与更新机制、风险管理报告机制、监督与改进机制、风险预警机制、子公司风险管理指引体系构建与监督机制等六大保障机制，充分发挥各部门在防范企业经营风险中的关键作用，风险管理与企业经营活动实现了有机融合。

　　再接再厉，

　　“三基”工作向纵深推进

　　中国航油以“三基”工作为抓手，强势推进集约化经营、专业化管理和一体化运作，不断完善现代企业制度和公司治理结构，理顺业务流程、优化组织架构、缩短管理链条、提高发展质量和效益，持续提升管理水平。“三基”工作不断攻坚克难，开拓创新，工作体制与机制基本建立，作用成效日益突出，呈现出崭新的局面。“十一五”时期，中国航油累计实现油化品销售量8635万吨，年均增长31%，是“十五”时期的3.02倍;累计实现销售收入4853亿元，年均增长35%，是“十五”时期的4.02倍;“十一五”末资产总额302亿元，是“十五”末期的2.07倍;累计实现利润100亿元，是“十五”时期的5.7倍。

　　5年来，中国航油“三基”工作目标实现了由建立体制机制向发挥作用的转变，“三基”工作方法实现了由被动贯彻向自发行为的转变，“三基”工作模式实现了由单一事务活动向企业管理平台的转变。“三基”工作已经由独立的管理行为转变为对企业发展战略、内外部环境等诸多因素进行科学利用和全面整合的一套工作机制，成为中国航油将国有企业传统优势转化为核心竞争力的重要实践平台，也成为中国航油管理提升的有力武器。

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