“最强大脑”引领大牌企业的转型

　　【神州乐器网讯】时代变迁，竞争加剧，互联凶猛，消费升级……企业被推到了创新转型的风口浪尖。这是一个怎样的时代.什么决定着企业的未来.大牌企业缘何能在洪流涤荡中不断转型而立于不败.科特勒咨询集团和中国思想领袖品牌研究院就领袖级品牌的演变，针对企业高管、营销官、媒体人做的一项调查为我们提供了参考。

　　调查显示，这个时代的领袖级品牌往往具有如下四大特征。一是品牌理想：品牌拥有行业最强大脑和非凡创想，致力于解决消费者、行业与社会的重大或独特问题;二是解决方案：实现颠覆性创新，推出独特的解决方案;三是思想传播力：领导一场思想变革运动，形成思想领袖地位;四是共享性价值：为利益相关者创造共享性价值，甚至改变行业版图，给社会带来正能量。科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎说：“领先的企业不仅追求品牌的独特性，更执着于践行品牌理想，以前瞻的创想和解决方案创造共享价值，引领社会进步。”

　　“品牌理想”，价值几何.

　　在有关企业创新和转型的各种观点中，“理想”显得有些空泛，但它的确是一个真实存在着并且发挥作用的概念。中国思想领袖品牌研究院院长吴付标在接受《商学院》杂志采访时说：“具有共享性价值的理想是能为企业带来前途的。过去，我们讲企业愿景，大都是自我的，规划自身的发展目标。”但是现在，成熟时期的企业在面向未来时，需要一个更强大的价值观并实现价值的共享方能汇聚人源和财源。

　　换句话说，“理想”的高度和共享性价值决定了企业在下一轮竞争中的地位。

　　阿里巴巴及其合作方天弘基金秉承阿里巴巴“让天下没有难做的生意”理想，立志改变银行，不把支付宝仅仅当作销售基金的渠道，而是实实在在为用户增值，实现金融的普惠。

　　摩托罗拉系统公司和阿里巴巴等大牌企业都因为占据了理想的高度而成功。摩托罗拉公司创建于1928年，2011年1月拆分成摩托罗拉移动和摩托罗拉系统两家公司，摩托罗拉系统公司面临重要变革。时任首席执行官格雷格感觉到公司正在走上一条“为了创新而创新”的歧路，而这一问题可以通过伟大的品牌理想而解决。他们开展系列内部访谈，发现其核心任务是在关键时刻帮助人们保持通信，帮助警官、消防员、医疗急救员、零售等行业人员完成关键任务，新的品牌理想激发了员工的自豪感，获得董事会全力支持，并且在公司得到全面贯彻。2010年10月，参与智利矿工营救;2013年4月，雅安地震，摩托罗拉系统第一时间奔赴灾区，携带设备参与救援。摩托罗拉系统的理想打动越来越多的人，也促使摩托罗拉系统走上了快速增长的轨道。

　　大牌如何练就思想领导力

　　如果说“理想”是思想领导力的上层建筑，那么变化洞察和独特解决方案则是这个建筑的支撑基础。在吴付标看来，那些转型成功的企业，不仅仅是意见领袖还是市场的领导者，更是一些领先行业思想的倡导者。做到这点，首先需要领导者必须要对市场有足够的洞察力。这些，要么依赖与生俱来的敏感，要么依赖组织体系。

　　IBM曾经表示，其最核心的能力，就在品牌的思想领导力，IBM成功转型的关键也正在于此，大家接受了IBM提出的一个又一个新概念，使它从销售产品转为销售服务和咨询的公司。再看GE，它提出的“绿色创想”概念，也是在顺应时代的背景而作出的转型努力，新的产品需要得到市场的认可，那么就有必要将推广环保的理念来说服客户，另一个“工业互联网”的提法则反映着GE自身从卖设备转向卖服务的趋势。

　　在营销界，一个好的想法常称之为Big Idea，归功于灵感。事实上，真正的Big Idea基于企业的洞察。吴付标特别强调对时代变化的洞察能力，伟大的品牌不仅是个未来学家，也是个变化学家。“过于高瞻远瞩的预测能力其实并没有太大价值，企业需要的是无限贴近市场需求变化的解决方案。” 吴付标说，“有些洞察来自天才，像乔布斯和马云这样的人。” 然而天才可遇不可求，更多的跨国企业利用制度化的组织架构来形成一套洞察的方法，吴付标将其称为“科学性的洞察”。

　　在宝洁公司内部，有两个部门与市场洞察相关，一是研发部门中的市场研究团队，另外还有一个独立的市场调查部门，两个部门紧跟市场的变化，帮助宝洁的研发和创新连接起来，这种连接非常重要，需要组织机构内部形成顺畅的沟通机制，打通各个部门之间的壁垒。

　　同样，飞利浦公司的医疗健康与美好生活中心也在专门负责洞察市场，看看社会在公司的两大专业领域——医疗健康和照明方面遇到哪些新的挑战。

　　吴付标说：“在中国，尤其是在国资背景的企业里，虽然现代化水平很高，研发能力也够强大，但是由于长期战略的缺乏和组织结构的僵化，无法形成部门之间的连接，对市场的洞察就很难转化成为创新。归根到底，问题就出在管理者的身上。”

　　“市场洞察做到了，组织架构成为障碍。”他说，“可见科学的制度在创新中的重要性。”

　　此外，要有独特的解决方案。创新的思想并不足以改变客户的购买习惯，企业的转型不仅要提供观点，还需要明确的解决方案和商业模式。例如，摩托罗拉系统在业务层面从产品提供商转型为行业解决方案与服务提供商，其销售模式从1.0(卖产品)转向2.0(卖解决方案)和3.0(卖咨询服务)。公司高级副总裁、首席市场官Eduardo Conrado联合商学院教授提出从4P到SAVE的战略营销转变理论，即从产品到解决方案、从渠道到接触、从价格到价值、从促销到教育。

　　对话你的客户

　　通过洞察得来的领先思想，需要通过广泛的传播，才能获得预期的商业结果。传播的目的并不是单向的宣传，而是要与最终的消费者建立联系。杜蕾斯用社交媒体实现了与顾客的对话;GE通过研究报告和白皮书等来传播思想;而小米则通过公众的参与来获得认可;IBM还曾经组织过一个在线的七十二小时大讨论，让全球的员工、客户和供应商等伙伴一起来讨论公司的转型和未来。

　　在这个互联网的时代，参与感非常重要，将客户纳入到自己的产品创新过程中，让他们发表意见，能够以非常自然的方式让大家将品牌的理想认同为自己的理想。

　　每一年，IBM都会发布全球企业高管调研报告，传达一年以来的研究成果及对趋势的预测，并藉由这份报告与企业的高层管理者形成对话。吴付标认为，IBM销售的这些产品和服务，需要得到CEO和CMO们的认可，但是它的销售团队和代理商通常接触不到这些群体，它需要用这些具有高度思想性的报告来吸引他们的注意力，形成一个对话的基础，吴付标用GE的“外向型关注”来形容这一过程，即企业不光要向内关注产品的研发和销售，还要向外形成与客户和市场的沟通机制。

　　联合利华旗下的多芬品牌做过一个名叫“真美行动”的市场活动，发起一个话题，邀请大家来讨论什么样的女人才算美丽，结果发现只有2%的女性认为自己美丽， 还展示了不同的认为自己美丽的女人，让人发现女性的美有很多方面，而不仅仅局限于外在。通过这个

　　活动，多芬与女性消费群体就进行了一次对话，这是在营销的层面。其实，无论是小米在创新创段就引入与粉丝的沟通，还是在营销或者销售阶段，通过各种渠道接触客户，将企业的价值变成大家共享的价值，下一步的转型和创新才能实现。

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