从潘石屹的成功看企业的管理

　　神州乐器网讯　改革开放三十多年来，中国企业成长之迅速在全球企业成长史上是史无前例的，这就使得企业不得不依据自身的经验和现状为下一个30年的竞争做好准备。但是，如今却面临着前所未有的世界性危机，面对这突如其来的危机，企业的管理者们似乎陷入了不知如何是好的境地。更糟糕的是，对于下一步该怎么行动，该做出怎样的决策，每个管理者心中根本没底，只能走一步算一步。仅有极少数的企业能把这种灾难看成是大好的机会，准备卷土重来。他们准备集中力量，脱胎换骨，成为最大的赢家。他们究竟会怎么做?如果那么做，真的会有效吗?他们手中的法宝究竟是“重新打造管理理论”?还是将自己的公司改头换面，洞察先机?因为时代变了，企业一直赖以为基础的假设，已不再符合现实了。下面这些文字摘选自我的《管理未来：卓有成效的德鲁克》，用德鲁克关于巨变时代的企业管理理论，结合我所了解的地产界潘石屹的案例，让大家认真思考一下，什么是企业的管理理论。

　　“管理”其实是“管事理人”的意思。“管事”是以绩效为核心的动态的观念，强调管理的方法、技巧、要领、战术，并善于运用大脑，追求效率，以创造出高度的绩效水平。“理人”是以“用人的长处”作为做事的最高指导原则，细心观察，有效沟通，建立团队，着重于用心领悟的过程。同时，“找对人，做对事”，才有可能有对的结果。让一群平凡的人做出不平凡的事情来，这是“理人”的最高境界。因此，“管事”是以管理为主，“理人”是以领导为本，无论是“管事”还是“理人”，都是一体的两面。

　　巨变时代的管理该如何进行?德鲁克认为，对未来状况的假设往往决定了企业的行为，并且决定了他们要做什么或者不要做什么，决定了什么是企业所认为的有意义的成果。这些假设涉及市场、顾客、竞争者和企业自身的价值观和行为，这些假设也涉及技术以及一家公司的优势和劣势，这些假设还涉及企业的立足点，德鲁克将这些统称为“企业的管理理论”。

　　管理理论包含三大部分：有关企业环境的假设，有关社会和社会结构的假设，有关市场、顾客和科技的假设。

　　毒奶事件、黑心产品和污染河流的事件会对未来造成什么样的影响呢?假如消费者的消费意识继续增强，环保意识逐渐提高，就可能导致更多的企业、工厂关门，这些事实对企业来说究竟传递着什么样的信息呢?同时，又创造了哪些可贵的机会?面对这些，企业必须痛定思痛，认真检查每一个环节，包括产品、技术、服务、流程、品质、成本、交货能力、研发预算、创新策略等，甚至重新创业，以寻找外在的机会，而不是束手无策、坐以待毙。

　　“在产业、市场结构方面，人们的环保和科技的价值观已经发生了哪些还没有完全产生效应的变化?”成功的企业管理者都善于运用改变本身与消费者对变化的认识和接受之间的时间差，这种时间差通常长达25~30年。善用此时间差的企业管理者掌握着机会，并成为市场的获利者。

　　“社会结构的变化趋势是什么?这种变化又如何影响着我们的企业?”对这个问题感触最深的人要数潘石屹先生了，这个毕业于石油职业技术学院、曾经与建筑行业没有任何关系的人。1999年，他应邀参加美国哈佛大学商学院召开的一场会议，当时让他最受震撼的是，当演讲者讲互联网(internet)时，会议室里人坐得满满的，当演讲者讲建筑时，会议室里只剩下二三十人了。整场会议下来，所有人在交谈时都在说，“世界变了”。

　　“因为互联网的出现，世界变了。”这句话不断地提醒着潘石屹。互联网的出现，可能人们的购物方式变了，同时，人们的生活和工作方式也在发生着变化，所以他觉得建筑也会变。

　　他认为建筑的本质是“人”，而非“建筑”本身。既然如此，如何让居住在其中的人可以享受到更多的阳光和流动的空气，享受工作和生活方面的方便和快捷成了潘石屹思考的重点。他认为办公与居住的空间可以融为一体，因而他率先推出SOHO(small office/home office)现代城、建外SOHO等。潘石屹的成功来自于他敏锐的洞察力，他抓住了未来的变化趋势，同时也进行了宏观与微观的思考，因此，他抓住了不同凡响的新契机，创造了很多的财富。

　　企业使命的假设也随着外在环境的变化发生着巨变，原来的使命不能继续适用了，若不更改使命宣言，将会断送企业的前途，企业也需要为完成使命所需的核心能力提出新的假设。例如，在1802年建校的西点军校认为，它的核心能力应该是培养出可以值得信赖的领导者。

　　企业有关环境的假设用来定义一家企业的收入来源，有关使命的假设用来定义一家企业所能做出的有意义的成效，至于有关核心能力的假设，则用来定义一家企业想要保持领先的地位，需要哪些方面的卓越表现，进而建立一套明确、简单、清晰、具体可操作的管理理论，以迎接未来30年的竞争。