唐宁：我喜欢“把手弄脏”

　　神州乐器网讯　唐宁曾就读于北京大学数学系，后赴美学习经济学，曾到孟加拉国跟随诺贝尔和平奖得主尤努斯教授，考察、学习其创办的孟加拉国格莱珉机构的运作模式。学成后在华尔街DLJ投资银行从事金融、电信、媒体及高科技类企业的上市、发债和并购业务。2000年回国，担任亚信科技战略投资和兼并收购总监。2006年，唐宁创立宜信公司，为中国首家P2P小额信用贷款服务机构，现任宜信集团CEO。

　　追求 “大美”

　　《中欧商业评论》(以下简称CBR)：你在创立宜信之前的知识背景是怎样的?怎么看待自我实现?

　　唐宁：2000年回国至今，长达十年的时间，我一直在做企业的早期投资、孵化、帮服等工作。创立宜信之前，已与这类企业有密切接触。我在做投资并购的时候把这些当兴趣做，后来也正式做过天使投资，参与帮扶那些缺钱、缺团队建设经验、缺行业资源、缺战略思维的初创企业。它们有许多的实际问题等待解决—每天都是问题，解决一个问题，也就把企业往前推动了一步。而我天生就喜欢“把手弄脏”，深入企业中去，解决实际问题，对一线的难题有天然的兴趣。现代服务类企业一直在摸爬滚打，宜信不是第一个，也不是最后一个。

　　早年做投资积累了一些钱，可以说就个人财富而言，我并没有更大的野心了。但或许北大人总有点“情结”心理，我认为激励我的原动力就是希望给周围的人或事带来不同。“心有多大，舞台就有多大。”每个人都有冲动追求自身美好之外的“大美”，那会带来非常大的满足感。我觉得我有这样的追求。

　　CBR：想听听你个人在孟加拉国向尤努斯请教那段时期学习的收获。你觉得格莱珉银行成功的原因是什么?

　　唐宁：在大学时去孟加拉国考察和学习过。当时觉得开眼的地方是一点点钱就能帮助社会底层的穷人，尤其是穷人妇女脱贫致富，解决他们的生存和发展之需。格莱珉银行告诉我们，身无分文或者几乎没有任何资产的人还有一种无形资产—信用。信用作为无形资产是有价值的，这要体现为实际的资金，需要信任，应该有一种模式来释放底层人民信用的价值。

　　看到了小额信贷的实践，发现信用经济体可以把商业做到极致，大量地降低内耗，给了我激励和启发。我希望能在中国有这样的机会，帮助社会诚信体系的大幅度提升，让更多人受益。

　　CBR：除了去孟加拉，还有哪段经历对您至关重要?

　　唐宁：一个是我第一次与信用亲密接触的经历。那是在美国大学接受考试，没有监考老师，但是学生需要签《诚信守则》，翻译成中文就是：“这是我的独立工作，我为我的信用负责。”这和中国的大学反差很大，给了我非常大的震撼。周围的美国小孩没有任何的违纪现象。“如果你充分信任别人的话，信用自然会产生。”我是这个观点的认同者。

　　但是因为我们无法真空地活在社会中，一方面，你更多地给予信任，那么奇迹会发生;另一方面，也许我们受过骗、受过伤，就不得不采取更多的甄别手段，这是必然的。

　　信用也有它的配套环境，外部环境已经让美国人的守信成为习惯。就拿考试来说，不会就不会，这是一件事儿上的能力问题，可以补考。但如果作弊，就是品质问题，人家会说这个人很烂，人品是不能补的。对于美国社会来说，这是性质完全不同的事。

　　另一个经历是我在华尔街做投行。我发现每个人都是一个高级工具，没人管你的好奇心或建议，你只要把上级给你布置的工作做好，为其提供便利，非常没有人性，是对人的一种异化。这给我留下了深刻的印象。当时我就想，有机会我自己去带领一个组织的话，一定不是这个样子的。当时觉得，以人为本应该成为组织的理想。

　　“长线”眼光是必需的

　　CBR：在中国，贷款行为一般都是“很多的钱”，而对于“一点点的钱”一般又都是直接以扶贫、救济的性质来给予的，那么你认为“一点点的钱”要撬动一个世界、改变一部分人的生活，应该如何运作?

　　唐宁：为什么说小额信贷有革命性、创新性的意味，就是因为传统的贷款都是在给大企业“很多的钱”。而这个经济体制中最活跃的小微企业，相对那些有几亿、几十亿需求的大企业来说，它们的需求都算小额需求。这样的需求既是强烈的又是量力而行的，它们亟需“一点点的钱”来抓住额外增加的“边际机会”。这些需求是不能坐在大银行的办公室里等来的，需要找到它们。我是一个实践派，而且我认为企业要解决一个社会问题，要有“长线”的眼光。

　　CBR：一般认为长线的眼光在中国是很缺少的?

　　唐宁：我觉得看待一家企业就要看它解决了怎样的社会问题。解决自己或者家人的温饱，这是很小的社会问题，这只能算一家小企业。而如果这个企业致力于解决一个社会问题，这意味着要有不一样的视野，长线的眼光是必需的。

　　CBR：我们通常认为西方社会的信用意识很强，而中国人的信用是缺失的，你怎么看?

　　唐宁：是的，我们从小接受的教育中，信用教育是缺失的。但在目前中国社会大发展的前提下，建设社会诚信体系是必需的。第一，如果没有一个诚信体系，点对点的监督内耗太大了，几乎是不可能的。你必须有一个让所有的参与者都能遵守的信用密码和文化，才能大幅降低教育成本，提升教育者之间的和谐度。第二，虽然社会变革和经济转轨带来了一些思想和行为上的副产品，但我们民族的文化传统和底蕴是支持这种诚信体系的。

　　CBR：你如何看待小额信贷在中国的发展?你怎么看待这条路的政策风险?

　　唐宁：从社会的发展和转型的角度来看，小额信贷在中国是可行的。我国是个畸形的金字塔，尖很小，底座不成比例的大，这包括两类人：一类是主要在农村的赤贫阶层，另一类就是西方所说的中低收入人群，也就是咱中国的普通老百姓。他们正在拼搏奋斗，积极地提升自己，他们在未来的一些年内可能会成为中产阶级。一个大的社会阶层自我提升的需求其实就是支持了千千万万小微企业主和几亿贫困农户往上走，成为更好的自己，成为中产阶级的一员。而要做更好的自己，意味着他在守信的意愿上是更强的，并且在提升的过程里，他的经济基础越来越好 ，还款能力也会越来越强。从信用理论来看，有还款意愿和还款能力，一定会守信的。所以，整个社会格局的大变化，既给小额信用资金的获取提出了需求，也给小额信贷行业的发展提供了支撑。

　　在一个成熟的市场中，由不同的机构、不同的模式来承担不同的分层客户的需求。我们脱胎于计划经济，所以认为只要是与钱相关的事情都是由银行干的，这是错误的。在发达国家不是这样，丰富且多样化分级的金融服务给不同发展阶段的个人或企业。没有任何一个餐馆能做好所有的菜系，所以，为什么金融服务这事只能和几家国有银行有关?这实际上是非常丰富多彩的市场，宜信现在做的事请并没有动任何人的奶酪。市场非常广阔，每个人都能参与。

　　我们做的事有双底线

　　CBR：格莱珉银行的成功在于员工高度的使命感，让人甚至可以不计报酬、不计时间地去投入到这件事情中，而宜信是一个商业公司，是以盈利为目的，那你如何让你的员工认同公司的价值观?

　　唐宁：即使是像格莱珉这样的机构，早期的以使命感来凝聚员工的状态在组织上了规模之后，仍要维持员工的盲目服从或信任，也不容易。

　　作为一个机构来说，它的使命感是什么?它是谁?从何而来?到哪里去?任何一个伟大的企业，都需要把这些问题对所有的参与者(包括内部员工和外部的利益相关方)讲清楚。

　　我和团队是怎么沟通的呢?从大的方面来说，宜信是在回答中国的贫困农户、老百姓、小微企业主有没有信用的问题。光认为他们有信用是不解决任何问题的。但如果我们敢拿钱帮助他，他也因为拿了你的钱得到了增值，那么这个回答才有价值，我们才真正地帮助了他们。

　　我们做的事有双底线(double bottom line)，就是商业的可持续与社会价值兼而有之。一个企业的价值与它所解决的问题的价值有关。如果你能解决一个大的社会问题，有这样的创新、担当，就很棒了。

　　CBR：马云说：我们让世上没有难做的生意。所以他在企业很强调价值观。你怎么看双底线和企业价值观的关系?

　　唐宁：如果社会责任担当独立于业务，那么它只能停留在浅层，孤立、无序且不持续。你真正要去做企业社会责任，一定要有序，要和主营业务联系起来。就像我们在农村的小额信贷体系就是可持续的，而且还能帮助更多人。试想如果农民是白拿钱的，钱就不创造价值，但如果是贷款的，农民就会去赚钱，这是模式上非常大的创新，社会担当与主营业务统一了起来。做这样的责任担当，比做八竿子打不着的事情要来得好。

　　CBR：人们通常认为互联网公司赚的钱是干净的钱，因为这是新经济，结果现在有人说中国的互联网里该有的黑幕都有，与其他行业没有差别，你怎么看?

　　唐宁：在中国做企业家比在美国更有挑战。因为中国的社会大环境在飞速变化，对于商业、对于企业家精神，在社会的不同阶段，对于社会的不同阶层来说，都有不同的认知。想想自古“重农轻商”，到如今文化的改变让商业慢慢变得主流并受人尊敬，可以看到文化给创业者的激励、教育与方向，是至关重要的。

　　在中国做企业是挺不容易的。但我是乐观的人，既然选择做企业，就要有创新、要有改变，需要企业家能够以身作则，不仅在企业做一亩三分地，也去耕耘整个社会的商业文化和企业家精神。任何事情都有所谓的“7个亮点”与“3个暗点”，很多事都应该一分为二地看。社会是如此，创业环境是如此，企业也是如此，只是有时比例不同而已。我们可以让它变得更好的方法就是：让它多增加一个亮点，变成“8个亮点”。

　　我花了很多时间去高校与学生交流。我这么做不是仅仅为了宜信。去和一个大二的学生讲信用课，他要几年之后才能进入信用市场?之后，多小的概率才能和宜信的业务相关呢?但是即使这与我个人的企业没有小的相关，与整个社会也有大的相关。在我力所能及的范围内，多做一些事让整个社会的信用体系蔚然成风，也是我心甘情愿的。

　　CBR：一个小额信贷服务中介机构内部的工作氛围是怎样的?如何达成?

　　唐宁：我们是紧张而轻松的。这个“紧张”不是nervous，是有干劲、有事情做;“轻松”是互助与友好的氛围。文化传承是日积月累、实打实的东西。我和所有新同事在其加入公司一个月内都必须有沟通，让刚加入大家庭的同事有心与心的交流，让他可以从整个企业的全局视野来看，知道自己在做什么。我也和老同事常有沟通，因为有的老同事在进入到了一定时期后，会面临瓶颈期。我们也有内部的刊物，同事间也有文化建设的交流活动。其实很多企业都在做这些，但是要看有没有把心投入进去。

　　CBR：人们原本以为个人之所以结合到一个组织里，是因为组织会更高效率，但是却发现个人被纳入组织之后，个性泯灭，也不快乐。你认为呢?

　　唐宁：这说明这个组织没整好。一个优秀的组织应该是基于共性文化之上的个性发挥。你加入一个组织，应该遵从大的目标、文化，但是具体到操作层面，每个人根据自己的特长与爱好，仍可以有自己的发挥。