品牌命门何处是

　　神州乐器网讯     金焕民老师《解读品牌之：从产品到商品(2)》博文，谢锡宙评论：“产品-商品-品牌”从空间和流通渠道来说，产品大多与制造企业联系在一起，比如经销商与厂家业代沟通时会问“你们做的是什么产品?”;商品往往与销售渠道中的经销商关系紧密，比如经销商之间交流最多的是“你卖什么货(商品)?”;品牌经常与消费在绑在一起，消费者之间交流最多的是“你买的是什么牌子(品牌)?”;整个流通渠道就体现在前、中、后企业“做”、经销商“卖”、消费者“买”三个字上，这三个字做好了，产品就成为商品，并升级为品牌。可见品牌不仅仅是制造商的事情，没有三者的完美结合，就没有强大的品牌。

　　网友老巴布评论：“谢老师的总结精辟，产品-企业;商品-贸易;品牌-客户，道出了不同领域看待同一事物的不同角度，也为不同领域的价值创造分析提供了新的思路。”赞同“品牌不仅仅是制造商的事情，没有三者完美结合，就没有强大的品牌”。

　　品牌打造的关键在何处?有人说提高销量，加大研发投入、加大广告投入、为客户创造价值、满足客户需求、按营销品牌系统步骤出牌，众说纷纭，形成品牌罗生门。科特勒在《营销管理》一书中，将营销系统结构定义为：评估市场导向和顾客价值、选择价值、提供价值、传递价值、传播价值相关环节。这种定义只将品牌营销价值创造归结于企业，与中间商和消费者没有太多的关联，明显具有“筑好凤凰台，自有凤凰来”，“酒香不怕巷子深”的营销思维，明显低估了市场竞争激烈程度和营销变革发展速度。如何将科特勒这些抽象的定义立体化和生动化，甚至是中国化，并让人满意这是门高深的学问,难度极大。

　　从商品的流通环节来说，产成品任务由制造商(产品-企业)完成，商品流通由中间商(非直销企业，商品-贸易)完成、商品最终消费由终端客户(品牌-客户)来完成。从动态来说，是企业“做”，中间商“卖”、消费者“买”的运作套路分解，从价值体系来看，是创造价值、传递价值、共享价值的良性闭环。一个完整的营销和品牌建设体系，离不开三者价值取向和利益聚焦。成功的品牌必然是对三者的科学分工，合理价值分配才能保证价值链的价值最大化，才能维持合力、确保品牌力的长期聚焦，自然功到自然成。多年前的央视标王，利用中间商和消费者的转型萌芽期，通过投入广告，大量“烧钱”，将品牌的张力大幅度抬升，但并没有真正掌握品牌的命门，只在烧钱期有一定品牌知名，过后一切归零。品牌如企业经营管理，有钱，有资源等硬实力，能将企业的经营规模做大，但并不等于将企业做强。做强企业在于核心竞争力等软实力的强悍，而非现金和固定资产的庞大。

　　然而，中国企业的品牌经营哲学绝大部分将中间商，客户进行区别对待，没有将三者定位为利益共同体，而是定位为品牌利益争夺者。制造商追求价值最大化：对中间商只有承诺，没有兑现行动、开空头支票是常态、对终端客户只有文字游戏，保留营销解释权，毫无诚信可言，更无服务支撑。中间商寻求利润最大化，通过哭、骗、诓制造商的资源和政策，同时将终端服务和市场信息反馈当做向厂家讨价还价的筹码，只打自己的小九九，甚至售假坑害客户、更谈不上真正满足客户的需求。消费者在被制造商和中间商双重盘剥的过程中，“顾客是上帝”只是皇帝的新装，更多时候是“肥猪”任由宰割，被推到制造商和中间商的对立面，出于尊严和报复心理，必然充分利用口碑传播功能，给制造商、中间商散布虚假信息，传播负面新闻、甚至直接制造麻烦，干扰企业的正常发展。

　　这样的品牌价值观，不管按营销品牌系统构建，加大广告投入、加大研发投入、提高销量、在各自利益最大化营销价值链中，执行力必然大打折扣，所有努力徒劳无功;还是满足客户的需求，为客户创造价值更是痴心妄想。纵观著名品牌企业，其品牌推广费用、研发经费、服务费用、甚至为客户赔偿费用，在年初做经营全面费用预算时，结合以往的实际数据和经验，按一定的比例从经营利润中提取，经营管理层按方案执行即可。当然有规划并不能解决所有问题，因为品牌打造，市场竞争是动态竞争，与竞争对手在品牌建设上会出现此消彼长的情况，其品牌关键变化因素如何有针对性的提升，解决短板?在规划之外还需要结合实际的变通。比如，企业去年商品销售100万台，给客户赔偿金为10万元，今年商品销售预计150万台，还需要提高客户赔偿的满意度，除了在品质端提高之外，赔偿金应定在15万元以上，维系在合理的区间，才能对客户满意度持续改善。

　　国内企业，有品牌规划的企业不多，按年利润比例抽取品牌建设费，长年累月坚持做品牌的企业就更少。品牌需要沉淀和投入、需要不断坚持、需要长期对企业、中间商、客户的利益进行整合，改变企业过大的利润野心、调整中间商利益最大化的贪婪、磨掉客户占便宜心理预期，培养一分钱一分货的品牌观念，回报客户更高价值的商品。只有将三者的心理预期和欲望进行调和及平衡，回归理性和合理价值分配，才能规避三者只将精力，能力放在价值链的内耗上，如此有什么条件与能力创建品牌呢?更无法与其他竞争对手争品牌的天下。因而，制造商不将中间商及顾客作为一个利益共同体来打造，就没有三者的良性互动和契合，就难以使商品的价值最大化，创造出成功的品牌。平心而论，品牌力好的企业必然是将利益合理分配至企业、中间商、消费者中，保持利益均沾和相对稳定，以维持品牌的生命力。

　　品牌力强的企业不但能管好自己的利润欲望，还能控制中间商的合理利润保持在行业有竞争力地位，顾客在同等的支付条件下获得更大的价值。无品牌的企业只能“自扫门前雪”，管理企业内部事务，产品出门概不负责。更有甚者连厂址及联系电话都没有，还谈什么品牌呢?这是骗牌。小有名气的品牌，在管好自己钱袋子的同时，对中间商通过销售策略，还能略有影响，这也是中国绝大多数企业的生存环境。品牌力强的企业在与中间商与客户的长期博弈和磨合中，寻找到品牌真理，在管理好自己的同时管好中间商及客户，中间商和客户均愿意纳入其主导的价值体系。说穿了，企业品牌力的差异就体现在能否将中间商及客户纳入企业所主导的价值体系中来。这既是价值观，更是领导力、品牌辐射力的问题。比如，企业老板品牌，衡量其品牌强弱在于追随者的数量和质量上，数量越多，员工素质越高其品牌越高。因此，产品品牌强弱的标志在于品牌价值链的打造，企业整合的链条越长，中间商和客户的数量及质量越高，其品牌力越强。试问你的企业是否整合到客户端了?你的中间商和客户是否越来越多了?客户价值是否越来越大了?答案是肯定的，你的品牌正走在成功大道上,找到品牌打造的命门，“芝麻”为你开门。