小肥羊12年的制胜之道

　　神州乐器网讯 小肥羊12年的发展与壮大，从大的方面看，主要是得益于中国改革开放所带来的餐饮业大繁荣的宏观环境;从企业内部看，则是“定位+战略”的成功。

　　在中国，大部分的创业项目都是跟风。如看到别人开了一个很有影响的餐馆，他也开一个类似或完全一样的餐馆。这样的话不仅不会形成自己的特色，反而会为市场领导者做陪衬——市场做大了，利润大部分却进了领导者的口袋。

　　小肥羊最重要的一个举措就是没有沿袭这种模仿或跟风的老路，而是另辟蹊径，创立了一个新的品类——不蘸小料的火锅，同时还打造了两个非常重要的代表品项：秘制的火锅汤料、草原羔羊肉。由于小肥羊占有了“第一个不蘸小料的火锅”的概念，从而让消费者牢牢记住了小肥羊。也就是说，小肥羊一开始就在消费者心智中占据了一个位置。所以，小肥羊的定位是成功的。

　　定位的成功，并不代表企业就一定成功。小肥羊的经验是，在成功定位的基础上，实施了三项战略配称，并紧紧抓住了运营这一战略实现的工具。我将其称为小肥羊的鹰式战略。

　　该战略可以表述为：以占据品类为战略目标，以建后台、抓管理、用资本作为主要战略配称，以提升运营效率作为战略实现的工具，从而实现小肥羊的整体、协调、高效发展。而之所以称之为“鹰式战略”，一方面是说明企业发展的本质是竞争，另一方面也是一种形象的体现，即鹰头代表战略定位，鹰尾和鹰翅代表三个战略配称，鹰爪则代表战略实现手段。

　　第一个战略配称是建后台。为什么要建后台?因为小肥羊火锅的特色就是不蘸小料、就是羔羊肉，所以在这两点上小肥羊必须整合资源，确保这两个方面的特色，以巩固自己的地位。所以，建后台是小肥羊的一项战略举措。对小肥羊品牌的发展具有非常大的意义。

　　第二个战略配称是抓管理，就是将现代化的管理嫁接到餐饮业。因为相对于西式快餐而言，中餐企业大都规范程度不够。而这也是限制中餐做大的重要原因。从2004年开始，小肥羊在内部管理方面，痛下四方狠药：

　　一是通过换人来换思想，几乎所有的中层干部都换掉了。

　　二是通过流程改造带动管理升级，按照现代企业制度的要求，对内部组织架构进行了梳理，形成了高效统一的内部垂直管理的职能结构，同时对区域进行了重新划分，从而使小肥羊的整体运营效率得到了提升。

　　三是用信息化促进标准化。没有信息化支撑的标准化是不可能的，最多也只能是单店标准化的集合。而连锁餐饮企业实施信息化比制造业更加麻烦和复杂。因为连锁店分散遍布于全国各地、餐饮从业人员素质普遍较低、财务基础本身不规范。因此信息化建设需要有极大的耐心和极强的推动力，否则很可能会功亏一篑。目前，小肥羊信息化体系已涵盖了OA办公系统、餐饮前/后台系统、EAS供应链系统、资金分析系统等。小肥羊的信息化建设已成为行业中最好的，是全国信息化500强单位。

　　四是用直营连锁控制运营风险。2003年之前，小肥羊的连锁模式基本上是地方代理制加加盟制，由于扩张过快，所以给管控带来了很大的难度。从2003年底，公司对加盟市场进行了整顿，确保了连锁经营的既连又锁。

　　第三个战略配称是用资本。中餐行业市场空间巨大，2010年中餐市场规模大约为2万亿，但如此之大的市场，上市企业却寥寥无几。所以，中餐行业面临的主要问题是：市场空间巨大，但行业集中度非常低，成规模的大企业少，这就必然导致行业洗牌。在这样的情况下，借用资本的力量，率先推动企业向着更高的目标迈进，是小肥羊面临的最大机遇。

　　以上说的是三项战略配称。再来看战略实现手段，有了战略定位，又有了战略配称，最后还必须要实现效益。靠什么?运营。为此从2007年开始，我们成立了运营总部，高薪聘请了专业运营人才，组建运营团队，开展了各项运营工作，从而使小肥羊的定位、配称，最后变成了效益。

　　回顾小肥百12年的发展，清晰的战略定位、独到的战略配称，保证了小肥羊的市场领先地位，也是小肥羊高速成长的关键。而颇有意思的是，小肥羊的成长并不孤单，与小肥羊同年成立的还有两家公司，蒙牛和阿里巴巴。因为阿里巴巴的创始人是马云，所以，这三家企业组合在一起，就特别容易让人联想到草原上的三种动物：牛、马、羊。

　　草原是开阔的，因此“牛”、“马”、“羊”的生存空间是很大的，他们的形象也是非常鲜明的。而事实也如此，蒙牛代表牛奶、小肥羊代表火锅、阿里巴巴代表电子商务。可以看出来，这三家企业从一开始就携带了成功的基因。或者说，他们抓住了成功的关键因素——定位。