企业危机：出棋不慎还是错失良机？
神州乐器网讯 在我们对福建归真堂的企业危机进行盘点和分析点评的时候，一场把9家药企都牵涉进来的毒胶囊事件又在继续上演。在为这些从一路艰辛中走到今天的民企们唏嘘扼腕的同时，我们不禁要，企业危机频出，这到底是怎么了?
从去年发生的双汇瘦肉精事件、蒙牛黄曲霉素超标事，到今年发生的苏泊尔不锈钢锅锰超标事件、归真堂活熊取胆事件、修正药业等九家药企毒胶囊事件等等，企业危机一场接着一场，无不关乎百姓的身体健康和生命安全。犹如飓风般的危机掠过之后，不仅使企业品牌信誉受损和产品销量大幅下挫，也使得地方经济和行业经济饱受困扰和影响。因为这些企业并非名不见经传，而是政府心目中企业典范，是百姓心目中的品牌精英。
那么，做到如此规模的企业，为什么不能建立一道厚厚的危机防火墙，防患危机于未然?企业发生危机，究竟是出棋不慎还是错失良机?为什么不能在危机到来之后冷静从容地应对?为什么不能变危机为契机使企业转危为安?为什么不能迅速而有力地重新赢得公众的信任?针对这一系列问题，本刊记者专访了我国危机管理专家艾学蛟教授，他对问题的深刻剖析点评以及独到的危机应对战略，必将给企业带来有益的启示。
缺舆商使归真堂陷危机难自拔.
记者：您认为导致归真堂上市危机的最关键的问题是什么?都说是因为归真堂“活熊取胆”违背了现代文明，实际情况是这样吗?
艾学蛟：归真堂事件我一直在关注，我认为它主要是舆论导向问题，这次它吃亏很大，关键是舆论对它是一边倒的，对它产生了极负面的影响。在我看来，“活熊取胆”的确引起了公众的不满和非议，但从企业危机的角度来说，它的关键问题不是出在这，而是企业管理者的“舆商”出了问题。因为我们现在的中医药产业，本身是必需要用熊胆的，尚且无法用人工替代，而国家有关部门又是认可目前这种熊胆提取方式的。从目前情况看，起码有190种以上的中药是必须要用熊胆的，如果没有熊胆，如果用人工替代品，它们根本就达不到原有的疗效，那整个产业都会受到影响。所以从行业发展的角度讲，归真堂上市并不违法。
在出现这个事情的时候，归真堂的管理者如果有足够的“舆商”，有危机意识的话，可能事情不会发展到今天这么糟糕的地步。为什么这么说呢?归真堂要上市，就意味着它要作为一个公众公司，必须要面对媒体以及公众对它的拷问。对一个企业来说，你不上市，可能没有人关注你，你的信息也不用披露，但你只要做了这个安排，你就必须要面对公众和媒体对你的拷问。所以，归真堂一开始就应当建立一道防火墙，把所有的问题都考虑好，有了这种意识，他们再处理这个危机问题时就不会像今天这么被动了。
记者：您刚刚提到了一个概念，叫“舆商”，您能具体解释一下这个概念吗?
艾学蛟：舆商，就是一个人或一个组织与记者媒体舆论打交道的能力。在这方面我发现，现在的企业家普遍缺少这种能力，为此我前段时间出了一本书，就叫《舆商》，专门谈论了这方面的问题。我们很多的企业家，智商很发达，情商很发达，财商也很发达，但往往是舆商不发达。像归真堂的管理者，就没有这种意识，如果有这种意识，他们就会对舆论对媒体密切关注，把对外宣传工作做好：如果做了上市安排，那我们这种“活熊取胆”的方式会不会遭到媒体的拷问?会不会遭到动物保护组织和公众的拷问?如果遭遇了这样的拷问我们该怎么办?等等。
对这些问题，他们都没考虑到，以至于一做上市安排，归真堂就成了众矢之的。
当然，类似危机的导火索也不排除是同行，甚至是企业内部员工点燃的。如果企业员工对老板不满，你上市之前我的利益没得到满足，而我对企业内部的情况又十分了解，我就可以通过一定的形式对外暴料。因为现在暴料的形式很多，不一定要找记者，不一定通过BBS，直接通过微博都可以发消息，可以引爆企业危机。所以说，这种情况对企业家的智慧是个全面的考验，就不是仅靠过去那几商就能解决的，必须得有“舆商”。
记者：从近年接二连三的企业危机事件来看，民营企业家们应对舆论方面的能力的确是很欠缺的。
艾学蛟：是的，包括达芬奇公司的老板，都在这个方面出现了失误，栽了跟头。所以我想，作为一家福建的民营企业，归真堂的老板肯定没有在这方面进行培训和学习，因此他就没有这方面的危机意识，面对这场熊熊燃烧的大火，眼看就把自己烧死了，但他一点招数都没有。其实，如果他没有这方面的知识，他可以及时找第三方，找对媒体比较熟悉的、危机管理方面的专业机构，利用外部资源给他提供帮助，提一些好的建议，这样他就可以少走些弯路。但似乎连这些问题他也没有想到，他开始可能根本没有想到这是一场危机，是由互联网媒体引发的一场危机。以至于这个事情越闹越大，到了最后已经无法收场了。
原因是什么?事情闹大了，就变成了一边倒的舆论，全国公众对他“活熊取胆”的行为共同谴责，局面根本没办法扭转了。当形成了一种成见的时候，再扭转过来已经很难了，成见是很要命的。所以归真堂要上市，证监会怎么敢批呢?证监会也不敢冒天下之大不韪，冒全国人民都反对去批它上市，即使后期归真堂采取了很多补救措施，比如对外开放，比如组织媒体实地观察，让动物保护组织和社会团体去参观，也不足以扭转人们对它已有的成见。
归真堂处理危机的三个失误.
记者：鼎桥创投合伙人、归真堂董事张志鋆说：归真堂在危机公关中的处理太差了，是因为在出现了反对的声音之后，归真堂采取了“驼鸟战术”，也就是对外界的反对置之不理，本认为能够清者自清、浊者自浊，但没想到却导致大家对各种不实传言信以为真。那么，如果一开始就作正面回应，您认为情形对归真堂是否会比现在有利得多?
艾学蛟：当然是这样。危机处理有三个原则：要早，要快，要真诚，但这三点归真堂都没做到，三个原则他们都失误了。先说第一点，他们没有采取预防措施，违背了“预防原则”。因为进行危机管理，首要的就是预防，预防就要体现一个“早”字：早发现，早预防，早准备。这点他们失误了，如果有预防措施的话，就早点建立一道防火墙，一旦舆论来了他就知道该怎么办，不会那么不知所措的。
第二点，是当事件发生后，他们缺少以一种冷静的态度、以最快的速度把事情控制住的办法。所以处理危机的第二步应当体现一个“快”字，但他们也没有做到。归真堂又违背了我们所强调的“速度原则”，即在不利情况下，企业得快速做出决策。一开始出现对他不利的舆论导向时，如果速度快，也是能够控制局面的。因为刚开始时，还没有形成全国性的影响，只是个别人提出质疑，这时网上已经开始有点反对的迹象了，他们就该赶紧监控，应迅速拿出方法来，快速地把火灭掉，把危机扼杀在萌芽状态，这实际上也是可以做到的。
第三点，当事情已经闹到很大，企业的态度就一定要真诚，要体现一个“真诚原则”。因为面对社会各界的质疑和批评，身处危机的企业绝对不能采取对抗态度，对抗只能起到相反的作用。但是这一点，归真堂也没有做到。
记者：那具体到归真堂，落实这个“真诚原则”，他们应当怎么做呢?
艾学蛟：归真堂应真诚去面对公众的质疑和指责，应告诉大家他们为什么这么做，态度一定要诚恳，而不能想方设法去辩解。归真堂即使处在目前这种状态下，他们仍然有办法走出危机，下面我会讲到。
记者：归真堂早在去年初就曾谋求上市，因反对之声后来不得不暂时停滞下来，危机在那个时候就已经萌芽了。我想，如果说他们没有“早预防”，也恐怕不是这样，他们还是有感觉的。有媒体称，在过去一年里，归真堂一直通过网站、论坛、学术刊物、媒体等渠道，为“活熊取胆”技术进行解释。但这不但没赢得公众的理解，反而引起了更强烈的反感情绪，为什么呢?只因“活熊取胆”太残忍吗?
艾学蛟：他们那不叫早预防，而是自己往火上烧油呢，“辩”的味道太浓了，他们就违背了“真诚”的原则，当然公众不满。
记者：现在回过头来说，您觉得在去年2月初危机刚萌芽的时候，归真堂应当怎么做呢?
艾学蛟：那个时候归真堂是完全有机会的。他们应想办法通过专家讨论，来对舆论进行引导。比如，他们可以召开研讨会，把这些题目拿出来让大家讨论：中医中药产业要不要活熊取胆，活熊取胆与中医中药产业发展的关系，等等。他们可请有关中医中药专家，请动物保护组织，请媒体记者等来共同参与讨论。
沟通是处理危机的润滑剂.
记者：据我所知，归真堂也是开了研讨会的，也请了专家，多数中医中药专家也是赞同活熊取胆的，而媒体的火药味很强烈，他们似乎反应了公众的声音。
艾学蛟：从企业危机的角度说，到了目前这种情况，是需要策划的，不能光有赞同的声音，也要有反对的声音，要有质疑，正方反方要进行辩论，真理会越辩越明。在这个过程中，要请媒体记者，甚至要有一些广告投入，我相信他们是会配合的，这是一个技巧问题。事情还没有引起全国注意的时候，就相对好办些，记者报道的时候是有立场有角度的，报道出来的结果会是完全不同的。在这个时候，归真堂完全应当按照这样的思路走。如果要我去指导，我会告诉他们：你的研讨会要么不开，要开就得开成在舆论上对你有利。
记者：撇开“活熊取胆”对或不对的争议，单从处理危机的角度上说，怎样才能做到对他“有利”呢?
艾学蛟：你请的专家不要是观点一边倒的全是赞同，人家会说这些人是“托”，是为你们服务的，是来做秀的，最好是有另外的专家对事情提出质疑。让他们在会上产生争论，争论的过程让记者都记录下来，让他们从不同的角度去报道。有两种意见，让大家去辨别，让公众看到大部分专家还是赞同活熊取胆的，要看到活熊取胆的好处，对中医中药产业的好处。至于熊在取胆中的痛苦，当然也要考虑到，因为现在是文明环保的时代，大家都要保护动物，可以征求动物保护组织的意见，让他们提出自己的见解，经过沟通达到共识。
沟通是解决矛盾的润滑剂，甚至可以使完全对立的双方达到和解。
记者：但归真堂和动物保护组织双方面似乎是很难沟通的，他们所站的立场不同，看问题的角度也是完全不同的。
艾学蛟：不完全是这样，那要看归真堂怎样与他们沟通，如果一开始就抱着吵架的态度去，肯定是无法沟通的，任何沟通首先都得有一个真诚的态度。他们的目的应当是，既让公众能接受，同时又不把这个产业给毁掉。私下的沟通是很重要的，沟通好了再拿到研讨会去讨论。就像现在政府做决策一样，做重大决策时为了达到共识，一定要事先都私下与各部门沟通好的，不能冒然上会，不能不沟通，冒然上会肯定是要争吵的，肯定是充满火药味的，吵到最后大家谁都说服不了谁，一定是不欢而散的。长此以往就会产生矛盾，积累到一定程度，就会形成对立和对抗，这样对企业对政府都是不利的。所以我认为，归真堂当时完全可以用这种方式，先真诚地沟通，但是他们没有做到，结果失去了机会。
合理不合情助长危机火焰.
记者：其实事情都有两面性，“活熊取胆”的方式在大家眼里是有些残忍，但它确实在我国的中医中药中发挥着不可替代的作用。动物保护组织是站在动物保护的立场上来讲的，广大网民和一些名人可能并不十分清楚“活熊取胆”的整个过程是怎样的，但经过动物保护组织的宣传和反对，大家就全都一起跟进了。
艾学蛟：是的，不得不说，现在拍砖的一些人，有可能是来凑热闹的，有些人是要当意见领袖，抓住一些热点事件在微博上发表意见，他们就是希望引起人们的关注，不仅是对事件的关注，更是对他们本人的关注，于是很多人来转发他们的言论，效果就达到了。这样越转越多，影响就越来越大。所以，我认为是因为归真堂对互联网微博的威力不够了解，不知道怎么应对，让它错失了处理危机的良机。直到今年二月，归真堂的问题总爆发。爆发的原因是因为它上市前要强行过会，激起了网民的愤怒，既然大家都反对“活熊取胆”，为什么还要让它过会呢?证监会照理是有理由批它的，它也没有违法，国家也没有说不能“活熊取胆”啊，但合理不合情，证监会不能不考虑民意。
记者：但企业老板也很冤：我们经营养熊产业也是符合国家相关政策的，活熊取胆也是被有关部门认可的，凭什么就不让我们上市呢?
艾学蛟：是的，这些都没有问题，但这些都不足以改变舆论的导向和公众对它的看法。它已经形成先入为主的成见了，已经没有办法改变了。所以我们说，无论是一个人还是一个组织，抑或一个企业，当危机苗头出现的时候，你一定要以最快的速度把危机控制在萌芽状态，绝对不能把它变成一场大火，否则你想扑都扑不灭了。即使119来了来没办法，等火扑灭了，整个工厂也烧得差不多了。
记者：这就是一个危机发酵的过程，合理与合情的事都应当处理好。
艾学蛟：对于一些特殊行业的企业，你不光要考虑合理，同时要考虑合情的问题，决不能站在媒体与公众的对立面。总之，归真堂的主要问题就在于前面没做好预防，事情发生后又没有快速把它平息掉。再有，当全国公众舆论一边倒的时候，他们的态度又不是很真诚，出来反复辩解。实际上这个时候不是辩的问题，辩解是没有用的，往往是越辩越黑。
示弱法是企业保护自身的方法.
记者：恐怕许多企业都犯过这样的错误。那么已经到了大火烧身的地步，他们应当怎么办呢?
艾学蛟：应当示弱，我们叫示弱法，千万不要示强。
记者：具体到归真堂，应当如何示弱呢?
艾学蛟：该认错的就认错，该道歉的就道歉，除此之外，他们应当站在整个产业的立场上去考虑下面的问题，让大家看到这样下去对整个产业的未来和中医中药的未来会造成什么不利的影响，要少为自己进行辩解。一个人或一个组织，当他处在不利的情况下时，要学会保护自己，示弱其实是能起到保护自身的作用的。示弱其实就是韬光养晦，是自古英雄就有的一种智慧。示弱法达到的一个效果就是：我麻痹了你，当你认为我不是你心目中想象得那么强大的时候，你从心里就开始把我剔除了，你就不再把我当回事了，这样我就获得了重整旗鼓的时间。当然，我这里不是让企业如何对付公众，而是从企业生死的角度去说的。
记者：归真堂最开始采取的“驼鸟战术”，这其实不是示弱，而是回避矛盾。我想很多企业也会不自觉地采取这种错误的战术。
艾学蛟：是的。“驼鸟战术”与我说的“示弱法”完全是两码事，一个是回避矛盾，一个是解决矛盾;前者是愚蠢的，后者是智慧的。就像夫妻吵架一样，一方一旦示弱，另一方的气儿也会随之消掉，这样有利于问题的解决;而双方都要剑拔弩张的时候，是必定要杀个你死我活，斗得头破血流的。
记者：也就是说，示弱法适用于一切矛盾的解决，能避免矛盾激化。
艾学蛟：对，这是解决危机的一种很好的方法。不仅是企业危机，政治危机出现时，政治家们也会常用这种办法解决危机。但是很多企业家在出现危机时，没有考虑到用这种办法去解决，总觉得我认了错、道了歉，就更加说明我不好，就等于是不打自招，是自己给自己抹黑，于是就不肯低头，宁折不弯，偏要示强。结果怎样?我们可以想象。
记者：所以说，示弱是企业保护自身的一种好办法，示强往往会给企业带来意想不到的危机和灾难。
艾学蛟：实际上老祖宗早就总结了，老子早就说过，以弱胜刚强。打个比方，牙齿和舌头，一个是硬的，一个是软的，哪个寿命更长?人老了，舌头还在，但牙齿没了。你认为自己是很强大的，但你的寿命可能是短暂的;你认为他是柔弱的，但他的生命力可能是强大的。最终活下来的是“舌头”。
达芬奇公司的失误就在于示强.
记者：前一段发生的企业危机中，有些企业家的态度就是太对抗了，太想证明自己无错了，太想证明自己就是“英雄”了。当然，成功的企业家往往都是强者，那么，“拒绝示弱”或许是一些企业家的人格因素导致的?
艾学蛟：你说得对。去年7月，央视曝光了达芬奇家具的产地问题。原产地的问题本来就是一种欺诈行为，它本来是在国内生产的，但你非说它是在意大利生产的，这显然是你不诚信，你在欺骗消费者。当舆论出现对他不利的情况时，企业应怎么办?应当示弱。但是他们却接连犯了好几个错误。
记者：具体说说他们都犯了哪些错误?
艾学蛟：第一，达芬奇老板试图要跟有关政府部门打官司，比如说上海市工商局查处了她，企业确实存在原产地问题，存在标识问题，被罚款133.34万元，但她不服。她这时应当示弱而不应当示强，因为她的问题确实存在，但她非要打官司，这就是示强。第二，她还告媒体的状，这又是打官司，又是示强。示强的结果是什么?不利于问题的解决，最后可能死得很惨。所以“达芬奇”的死是必然的，我预测它坚持不到半年，再也没有人去买它的家具了。其实一直有人在讨论，企业家应不应当讲骨气?我觉得企业家不应当讲骨气，而应当讲和气。
记：中国自古就有“和气生财”的说法嘛。
艾学蛟：我认为，军人要讲骨气，而企业家要讲和气，这是我个人的观点。这时候，作为企业家，你跟人家动那个气干什么呢?你非要逞什么强呢?斗气逞强的结果，看起来你是很有骨气，结果你可能死得很惨。因为面对舆论，你是弱者，媒体有话语权，政府有关组织有话语权，你是企业你没有话语权，你是弱势群体，所以你要示弱、示弱、再示弱，这是对自己最好的保护。实际上，这个示弱并不是软弱的表现，而是智慧的表现。
三株当年示强结果死掉了.
记者：企业在这方面出问题的很多，要不然就是完全回避，要不然就是努力对抗，两极做法看来都不可取。
艾学蛟：我们一些企业家在这方面吃亏吃得太多了，特别是在与媒体打官司这方面，那是最笨的。你以为你有理，你就到处“讲理”，结果你把自己推到了风口浪尖。即使媒体在报道上有失真的地方，有不实的地方，但你要跟媒体打官司，一般是打不赢的，就是打赢了，实际上你也是输了。三株就是一个最好的例子。
记者：三株当时也是失误在了与媒体的官司上，但是你为什么说“就是打赢了，实际上你也是输了”呢?
艾学蛟：当时三株喝死了一个老汉，可消费者并不清楚真相究竟如何，他们是跟着媒体的报道走的。当时三株企业很牛，年销售额80个亿，交税都交10个亿，三株的确为国家做了很多贡献，于是企业上下都以为他们的产品很过硬，很了不得。但当他们面对媒体并与其打官司的时候，那意味着什么呢?意味着三株要打消耗战了，与媒体的官司可不是一两天就能打完的。结果整整打了两年，自己的体力消耗殆尽不说，最重要的是，这两年中同行业的竞争对手们也纷纷借机杀了进来，消费者不明真相，两年不吃你企业的产品，最终是打赢了官司，输掉了市场，一场官司把三株给拖垮了。
记者：从一个消费者的角度来看，当一个产品质量出“问题”的时候，消费者宁愿相信媒体，而不相信企业自身的宣传，一般是“宁信其有而不信其无”的态度，这样他们自然会慢慢放弃你的“疑似问题”产品，而选择其他。
艾学蛟：是的，吴炳新当时是全国最牛的民营企业家，他的确很会做营销，但他不会处理危机，因为危机处理的失误而倒下了。所以现在看来，当时吴炳新的舆商是很差的，他最不应当的就是选择与媒体打官司，他应示弱而不应示强。如果他找到媒体好好沟通一下，用各种办法协调一下关系，他会很快平息危机的。更何况当时又没有互联网，消息不会传播得像今天这么快。请媒体报道企业所做的善事好事，多从正面报道企业，负面的信息自然就会被覆盖。这样企业形象就能逐渐恢复，危机就不会再发酵再放大了。我相信，当时三株如果用示弱法，是完全可以度过危机的。
危机中蝴蝶效应有巨大灼伤力.
记者：在企业危机中，这个负面信息快速放大的过程，实际上就是蝴蝶效应。在理论上大家都懂得这个现象，但在实际中似乎又很难防范，为什么呢?
艾学蛟：把负面信息迅速放大，这是典型的蝴蝶效应，本来一件很小的事情，但你没有把它控制住，结果变成了一件很大的事情。为什么负面信息会被快速放大呢?这实际上与公众的一种“利己”心态有关，因为你企业的产品出了问题，是关乎所有消费者切身利益的，所以大家要尽快找出一切对你不利的证据，要想办法打击你，这也是公众不满情绪的一种宣泄。加上现在网络十分发达，信息传播得极快，负面事件一旦发生，企业如没有高超的应对本领，就很难控制它的快速蔓延。
记者：归真堂创始人邱淑花说了三句话，我认为是非常致命的，对企业危机起着推波助澜的作用。第一句是：“反对归真堂就是反对国家”;第二句是：“早知道搞上市这么苦，我就绝对不上市”;第三句是：某些组织反对归真堂，实际上是“陷害”。这三句话在网上疯传，产生了强大的蝴蝶效应。其实我认为，有些话也许是被断章取义了的，当事人说话时的具体语境完全被忽略了，而一些最不利的因素又被无穷地放大了，这种情况在企业危机中是否是常有的现象?
艾学蛟：这种现象在现代企业危机中是很普遍的。在事先已有的舆论和成见指引下，记者按照自己的需要把你的话摘出来，虽不一定完整，但话肯定是你自己说的，然后把它传播出去，这样负面效果可能就会被迅速而无限地放大。公众不了解情况，认为媒体报道的都是真的，理所当然也就认为你本来就是那么说的，你是很难辩解清楚的，因此对企业就产生了强大的杀伤力。所以当时邱淑花说出那些话的时候，大家觉得她就是在与公众对抗，而不是在解决问题;就是认为她上市动机不纯，才用那么恶劣的心态对待反对者，等等。当大家感到她态度很不好时，无疑负面的东西就被进一步放大了。
记者：邱淑花本人也觉得很委屈，痛苦得快要崩溃了。面对这种情况，她是去辩解澄清呢?还是完全不去管他?
艾学蛟：她觉得委屈是很正常的，但两种态度都不对，这时还是要检讨和示弱。在这种危机面前，就是没有错，她也要总结出几条，失误的地方在哪里，这是一种技巧。她要知道，她承认的只是这一部分失误，并不是承认产品本身有问题。危机并没有涉及产品质量的问题，并没有说她提取的胆汁有问题，她需要保护的是这一部分。这点她没做到，不辩解，只对部分错误不断道歉，让对方先崩溃，这才是正确的应对策略。
记者：您觉得示弱法能帮归真堂度过眼前的危机吗?
艾学蛟：至少能让媒体稍微安静一下，不要再成为舆论的焦点。应当用时间来赢得空间。因为在中国这样一个大的环境下，每天发生的事情很多，按照常识，社会舆论关注一个事件一般不会超过两个星期，即“两周热”。也就是说，这半个月你把它撑过去了，可能热点就会转移了。两周过后，一个更大的热点又来了，公众的关注点就转到新的热点上去了。比如，现在的毒胶囊事件一出，全国的视线都转到修正药业上来了。修正药业也是很大的一家企业，公众就不一定关注归真堂了，这样它就赢得了空间和时间，它就可以用来做一些修复和弥补的工作。这是一个新闻发生发展的规律，刚开始的时候，炮火是最猛烈的，所以要把最不利的时刻先躲过去，你要先活着，躲过了两星期，后面的时间就好说了。
覆盖法能帮企业重塑形象.
记者：除了示弱法之外，还有其他的好办法吗?
艾学蛟：当然有，还有一种办法是覆盖法。当一个事情发生了是事实，我们是不能改变的，比如说，修正药业等药企出现了毒胶囊事件，这个事情能改变吗?不能。包括蒙牛也出现过质量问题，也不能改变。但事件发生之后，我们能不能通过事件的报道，来改变人们对你的看法呢?完全是可以做到的。怎么改变?那就要用覆盖法。这时候我们应当让媒体尽可能地多报道企业做得好的方面，比如他们做的善事好事，比如他们捐助了多少希望小学或公益事业，这样公众就会觉得你产品虽然出了问题，但你企业还是有社会责任感的。
记者：很多民营企业家都做过许多对社会有益的好事，比如救助灾区，捐助希望小学，投身公益事业，但有相当多的人对此是比较低调的。
艾学蛟：这些人是实实在在做企业的，覆盖法实际上适用于这样的企业。前面说到的达芬奇公司，多年来它捐助的希望小学达100多所，但是公众并不知道，因它与媒体的关系没搞好，人家不给它做正面报道，结果留给公众的一直是不好的印象。总之，只要你与媒体的关系协调处理得好，你又真的做了许多好事，你就可以用覆盖法，请他们多报道你正面的东西，把负面的东西渐渐覆盖了，随着时间的推移，公众也慢慢可以改变对你的看法的。
记者：但是现在有个问题，危机开始时，舆论会使公众对企业的宣传行为有很大的逆反心理，你现在用覆盖法，会不会造成更大的逆反呢?
艾学蛟：别着急，刚开始是不能立即用这种办法的。要等负面报道停一段时间，私下里可能会有沟通，有策划，等媒体不再追踪了，要过一个时期，恢复是要有个过程的，要沉寂一段时间，要打时间差。当企业危机过后要恢复形象，要重塑消费者信心的时候，覆盖法就是最好的办法了。做正面报道，就能慢慢改变人们对你的看法，要多报道细节，因为细节是最容易感动人的。这样就会使人们感到，原来这个企业不是什么都不好，也有很多好的方面。
修正药业度过危机也要用切割法.
记者：现在消费者对食品药品造假事件简直是零容忍，厌恶与愤恨的情绪往往会使公众对其做出过度的反应，对造假企业丧失信心，这恰恰是多年的信任危机积累出来的。
艾学蛟：是的，确实很可怕，这些东西出问题危及到人们的健康和生命，媒体报道是对的，公众的愤怒也是对的，否则就不会引起有关部门的重视。
记者：企业出现危机，说明企业确实出了问题，公众的反应就是对他们的警示，有错误他必须改正。但是话说回来，企业还要生存下去，还要发展，您刚才讲了处理危机常用的示弱法和覆盖法，除此之外还有其他好方法吗?
艾学蛟：拿归真堂来说，不要太看重一己的利益，还要站在中国中医药的大视野中考虑问题，这也是很重要的。但是，现在的毒胶囊事件一出，工业明胶的事把中医药的声誉搞坏了，谁还敢吃胶囊呢?
记者：好，咱们现在到修正药业的问题上来，对他们出现的问题，公众当然情绪不满，据说企业网站在出事当天就被黑屏了。
那么就目前的危机而言，他们应当怎么办?
艾学蛟：现在他们还在风口浪尖上，要用示弱法。第一步先道歉，态度要真诚，人家为什么对你修正药业愤恨呢?为什么黑了你的网站呢?就是因为你开始不示弱，不道歉。他们这些药企做大了，吃亏吃得太少了，经历危机也太少了，认为什么事他们都能摆平的，没想到这件事闹得这么大。实际上，如果用我的危机管理切割法，足以把修正药业的危机处理得很好，这样就不会对修正药业造成太大的影响。
记者：怎么进行切割呢?您能不能具体解释一下?
艾学蛟：修正药业生产的品种很多啊，出问题的只是胶囊部分。而在胶囊部分中，也只有一部分胶囊有问题，并不是所有的胶囊都有问题。而且修正药业可以对外公布，他采购的厂家有哪些，有问题的厂家先把它剔除，不要把没问题的厂家跟有问题的厂家放在一起，就应该先这样进行切割。如若不然，公众会觉得修正药业所有的胶囊都有问题，进而认为它整个企业产品都有问题了。这样问题就会更严重，消费者不光不吃它生产的胶囊，连它其他产品也不吃了。
记者：修正药业是不是可以说，我对一些胶囊生产企业的造假并不知情啊?
艾学蛟：这怎么可能呢?公众会质疑，你是一家上市公司，你有很先进的仪器设备，你怎么可能对不达标的胶囊检测不出来呢?如果真是那样，就说明你所有的药都有问题了。生产胶囊的企业不达标那是他们的责任，但是修正药业要承担自己把关不严的责任。检测不出来是他的责任，检测出来继续使用，他的责任就会更大。所以我觉得，修正药业是没有理由推脱责任的，他必须道歉，必须示弱。而且道歉越快越好，这是个态度问题。当事件发生之后，公众首先看的是企业的态度，如果企业的态度不积极不真诚，后面的一系列问题都不会得到解决。
切割法能降低企业损失.
记者：从总结经验教训的角度看，企业危机的发酵一般是在什么样的情况下发生的?有哪些共性的因素?应对不迅速、态度不真诚等等，哪个问题更关键呢?
艾学蛟：相比较而言，“不真诚”这个因素更关键一些。我们发现，在企业危机发酵过程中，是有一些带有规律性的东西的。实际上，面对媒体质疑的时候，很多企业首先是不承认，第二就是进行辩解，第三当他感到舆论对他十分不利的时候，他又被迫承认了。整个过程的不真诚，就会导致事情越来越糟，危机就是这样发酵的。面对危机，一开始先承认某一部分的错误，而不是全部的错误，这样既能体现你的真诚，又能降低你的损失，这就是“切割法”的最终目的：牺牲局部，保护整体。
记者：又叫丢卒保车。
艾学蛟：比如达芬奇公司这个事件，他第一步就该用示弱法加切割法来解决问题，他应该承认确实有部分产品是美国品牌，占公司整个销量的不到5%，而95%以上都是意大利品牌，这部分是要保获的，这就叫切割，在数量上进行控制。哪怕只有5%有问题，这也是你的问题，对这部分不仅要道歉，而且要以某种安抚措施给消费者以补偿。如果你一点不承认，公众不会原谅你;如果你全部承认，那你就死掉了。有了这样的真诚态度，公众还能说什么，媒体还能说什么，不会把你往死里整的。这样企业损失的就只是局部，而不是整体了。
双汇处理瘦肉精危机的得与失.
记者：其实，中国的许多民营企业在推广营销方面做得都不错，在这方面积累了丰富的经验，但在对待重大的企业危机事件时就往往处理不好，比如前一段时间的双汇危机、蒙牛危机等等。
艾学蛟：在这方面有些企业家真的是比较低能的。双汇那件事前一段我是介入了，他们的企业高层来找过我。他们在危机发生后的前一阶段处理得还是不错的，他们是凭着自身的经验去处理的，第一，当央视3?15晚会一曝光他们的瘦肉精事件，他们马上就召开新闻发布会，承认自己有问题;第二，他们向公众道歉，用了示弱法;第三，所有被报道的产地、工厂全部停产，对相关责任人撤职的撤职、处分的处分。对报道的问题下大力气进行整顿，这些都是对的。但后来出了一些小问题：当问题产品还没有召回之前，就让他们大区经理和营销人员去超市里大吃火腿肠，这样做是不妥的。
记者：是的，其实当时公众对在电视台播出的双汇“吃火腿”的广告还是有些反感的，我听到过一些议论。
艾学蛟：当时一看我就感觉到他们没有处理这种重大危机的经验，而是凭着自己的经验在处理这个问题，缺乏专家指导，这样做实际上是失误的。我给他们指出来了：吃是可以吃，但程序上有问题，吃的不是时候。一定是先通过媒体报道，说我们对问题厂家进行了整顿处理，对问题产品进行了全部召回，然后再吃就比较好，这让公众可以接受。
对类似的问题还有一点要注意，你得让公众清楚，你的哪个阶段的产品出了问题，不是所有的产品都出的问题，你要在时间上进行切割，在区域上进行切割，在数量上进行切割，在批次上进行切割，并认真调查这些问题产品都发到了哪些地方。你要让公众看到，你不光是停业整顿了，你把已经生产出来还没有销售出去的产品也进行了销毁处理。这一过程表明，你不仅承认自己犯了错误，而且在认真改正错误。
记者：也就是说，双汇高层还是有危机意识的，他们也用了示弱法和切割法来处理危机，但似乎运用得并不十分到位?
艾学蛟：是的，大概过了10天左右他们找到我，因为已经感觉到不行，问题越来越严重了。我对他们说，这个危机只能从两个层面来解决，一个是从企业层面，另一个是从政府层面。有些事是必须要企业自己处理的，但有些问题必须上升到政府层面来解决，否则问题还是解决不了。
记者：在危机中企业更多是从自身问题上考虑的，而政府会考虑到危机对区域经济、地方经济的整体影响，因为像双汇这样的企业毕竟已经做得很大。
艾学蛟：当时双汇的危机已经波及到了整个河南省，它是年销售额达500亿的大企业，对河南省整个经济的影响是很大的，直接或间接影响到河南省的GDP近2000个亿。而且双汇的产业链很长，从饲料、养殖、屠宰、加工、运输、卖场销售等，这六个环节都能产生大量的GDP、税收和就业。在这个时候，当企业把危机上升到政府层面时，政府就会出面，向他伸出援手。政府出面比企业出面要好，因为政府的资源比一家企业的资源要丰富强大得多。只要在政府和企业这两方面都做出了努力，危机才能快速得到控制并最终化解。
记者：我们都不怀疑，那场危机肯定会让双汇元气大伤。
度过危机后的今天，双汇与过去相比的变化在哪里?
艾学蛟：我认为，双汇目前正处在一个提升的阶段，就是恢复以前的销量，并加以超越。在这个过程中，对它来说最关键的是要如何恢复消费者对它的信心，包括对它产品和品牌的信心。但从目前情况来看，消费者的信心似乎并没有完全恢复。那场危机对双汇的伤害太大了，双汇许多过去的消费者，现在仍然不买账，销量肯定是不如从前的。在我看来，那场危机的阴影还没有完全散去，双汇要完全走出阴影，没有两三年的时间是不行的。
丰田公司的做法值得借鉴.
记者：国外优秀企业在危机事件的处理中，有哪些好的经验值得我们民营企业借鉴?
艾学蛟：这样的案例有很多，其中最典型的是，前年丰田汽车“召回门事件”，那场危机还是很严重的，它是全世界最大的一次召回事件。仅在美国被召回的汽车就达650万辆，这给丰田带来的损失是巨大的，处理不好企业是会倒闭的。但我认为他们就处理得比较好。在2010年的2月22日和23日，美国两次邀请丰田公司CEO丰田章男就此事件参加参众两院答辩，丰田章男开始是不敢去的，但后来下面的危机公关部人员对他说，章男先生你得去，即使上刀山下火海你也得去，你不去这场危机就解决不了，谁也替代不了你。为此，危机公关部做了详尽周密的策划和安排，问题该承认哪一部分不承认哪一部分，都进行了分析切割，这让丰田章男心中有了底。后来他参加了美国国会答辩，只承认机械方面的问题，即刹车系统的问题，承认之后就道歉、鞠躬、痛哭流涕……记者：他们就运用了您刚才说到的示弱法和分割法。
艾学蛟：对，这其实是经过精心策划的。想想看，一个男人，一个排在世界500强前几位的大企业的CEO，居然能在美国国会当着参众两院议员的面哭泣，这不是一般人能做得到的。但是他有一点坚决不承认，那就是电子系统的问题，而美国国会议员抓住不放的恰恰是电子系统的问题，而不仅是机械方面的问题。但对丰田公司来说，电子系统的问题说什么都是不能承认的，为什么呢?因为承认了就意味着丰田可能会倒闭。
但是如果不承认，美国国会议员不答应。怎么办呢?最后公关部做了安排，当国会答辩正在进行的时候，外面就雇员进行声援了。要知道，丰田在美国解决就业30万人，还有20万人是间接就业，加起来丰田公司在美解决就业50万人，这对美国的贡献太大了。而美国这个国家是选举政治，是要靠选民来投票的。50万人牵涉到50万个家庭，如果这些人都不给他投票，下一步他议员就当选不了了。外面的声援者又打标语，又呼口号，里面的议员们一看不好，民众的感受他们是不得不考虑的。
记者：后来电子系统的问题就真的不再纠缠了?
艾学蛟：因机械方面的原因召回，丰田损失是50亿美元。如果他承认电子系统也存在问题的话，丰田要损失200亿美元，加在一起是250亿美元，这对丰田意味着什么?倒闭!
记者：这样做，就是“牺牲局部，保获整体”战略。
艾学蛟：对，这是典型的切割法，是示弱法加切割法。
企业要上好危机管理这一课.
记者：再优秀的企业，在发展中都不免会遭遇这样和那样的危机，因为谁都不可能是常胜将军，总会有意想不到的失误或变数潜存着。
艾学蛟：什么样的企业最容易出现危机呢?往往都是那些大企业。越是大企业，越是有名的企业，越容易出现危机。为什么呢?小企业你出了问题，别人都不在乎，不关注，因为你没有名气。比如这次毒胶囊事件，曝光了九家问题企业，为什么公众要把矛头直接对准修正药业呢?因为修正药业是中国最大的药企之一，它天天在电视台做“良心药，放心药，管用的药”的广告，这条广告真是深入人心了。你做广告的目的，不就是宣传你企业好、你的药品质量好吗?你的广告提高了百姓对你的期望值，因此公众不允许你的药品出问题，出了问题大家就会抓住你不放。
记者：从最近接二连三的企业危机说明，我们民营企业的危机防范意识还是很差的。危机没出现的时候，觉得哪都好，企业没问题，产品没有问题;一旦危机来临，他们就会一下子手忙脚乱，或者把自己错误的处理也当成对的，看成是理所当然的。原因就是危机管理的功课没有做足，或者这一课根本就是缺失的。
艾学蛟：是的。说到企业危机问题，有三个方面要注意的，第一是怎么能预防危机，让危机不发生;第二是发生了危机，怎么能快速把火灭掉，让危机平息下来，减少损失;第三，怎么能把危机转变成机遇，不把危机看作灾难，而把它作为向机遇转化的一个手段。能做到这三点，那才是危机管理的高手。
我曾听到一个最悲哀的案例，有一家湖南的民营企业，上市起锣的声音马上就要敲响了，股票都发完了，钱也拿到手了，结果因为突发事件，锣没敲成，煮熟的鸭子飞了。就在挂牌的前一天晚上，被证监会突然叫停了。为什么?就是因为与媒体的关系没协调处理好，被记者的几个调查给拉下了马，当然企业自身也存在着一定的问题。
记者：这对企业真是太悲哀了，准备上市的过程已经使它不堪重负。
艾学蛟：你知道这意味着什么?意味着这家企业就没法活了。为什么呢?企业上不了市，就要把卖股票的钱全部退还;还有整个上市准备过程所花的费用，也要全部承担;而且，企业还欠银行的钱，银行会因为它上不了市来要债;再有，企业要上市可能拿了风投的钱，风投与它有协议，上不了市它也要还本付息;最后还有中介机构，比如会计师事务所、律师事务所、证券公司保荐人等费用，它都要支付。企业这时候本身就没有钱了，等着上市后支付的，这下雪上加霜，离死掉也不远了。
记者：归真堂也是这样，如果这场危机处理不好，恐怕它会面临更大的困境。
艾学蛟：是的，因为江苏一家风险投资机构给它投了好5000千多万，它面临着要还本付息的问题;还有当地银行的贷款及中介机构的欠款，这些费用它都得支付，躲不过去。这些事对归真堂的影响会很大，有很多企业都是这样倒下的。
记者：我们当然希望，所有陷入危机的企业都能走出来，解决好未来的发展问题。
艾学蛟：总之，我想告诉企业家们的是：当情况对你不利时，你首先要想办法生存下来，一旦度过危机，你就要想办法提高产品质量，重塑品牌形象。但最重要的是，你要尽量避免危机的发生，你不能总让产品出问题。危机爆发一次，对企业形象就损害一次，损害得多了，你无论用什么样的手段，都难以赢得消费者对你的信心了。真到那一步，企业离死也就不远了。
记：就像人一样，一旦元气大伤气数将尽，就真的回天无力了。谢谢您!
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