神州乐器网讯 喜力啤酒是世界第三大啤酒酿造商,销售遍及170多个国家。在非洲市场,喜力遵循的游戏规则与在其他市场完全不同—喜力公司不仅经营啤酒酿造厂,还拥有自己的发电厂和水处理厂。
为何要如此费事? 原因是非洲市场的基础设计极其脆弱和不可靠,喜力不得不采取独特的对策。很多企业在非洲市场都遇到重重障碍。在各种障碍中,有五项挑战尤为突出:薄弱的基础设施、散乱的零售格局、缺乏可信的市场研究、不明晰且朝令夕改的政府法规以及极其有限的人才储备。
应对基础设施匮乏
在整个非洲,企业经常为断电影响。尼日利亚境内的企业平均每个月会遭受26次的电力断供。此外,在除南非以外的非洲,交通运输网络极不发达。非洲每平方公里土地范围内拥有的公路长度不足100米,远远不及中国的400米或印度的1500米。
因此,企业会投资建设自有支持系统,例如购买发电机、修建水箱、有时还会铺路。在经常缺水的加纳,一家饮料生产企业修建了巨大的水箱来为其生产厂持续供水。
为了平衡基础设施投资的高昂成本,企业通常会有严格的成本和现金管理。喜力公司在尼日利亚的子公司Consolidated Breweries将成本管理作为业务核心:员工薪资水平与区域性企业和本土企业的薪资水平一致,并不向跨国公司看齐;在当地雇佣大量的廉价体力劳动者,购买二手设备来替代一部分价格昂贵的新机器。
应对基础设施匮乏的挑战,另一方法是产品创新。一个极为成功的例子是牛铃(Cowbell),一种由非洲Promasidor公司生产的小袋包装奶粉。由于制冷装置及冲调奶粉的清洁淡水供应有限,整个非洲大陆牛奶供应短缺,Promasidor公司因此采用植物油脂来替换牛奶中所含的动物油脂,让加工后的牛奶产品保质期更长,并减少对低温供应链的依赖。非洲儿童可以直接将这种奶粉产品倒进嘴里食用,无需寻找清洁淡水。Promasidor因此成了尼日利亚境内奶粉市场的领导者。
基础设施的缺乏还会导致原材料供应的不确定。企业可以与供应商建立牢固的合作关系甚至进行垂直整合,储存大量关键原材料,从而更好地管控成本,减少供应的不可预测性。例如喜力公司向当地供应商采购60%的生产原料,确保产品质量和可靠的供应来源。这种合作促成了多赢:避免啤酒酿造厂在当地的生产经营中断,当地民众则可以获得工作机会和收入,促进消费,改善与政府之间的关系,并助力当地经济。喜力还为农民提供农业培训,帮助他们提高作物产量。同样,可口可乐公司与非营利组织TechnoServe和比尔·梅琳达盖茨(Bill&Melinda Gates)基金会合作,成功与肯尼亚和乌干达当地政府及农民协会建立起合作关系,共同提高当地百香果和芒果的品质和产量。通过与当地5万户果农建立合作关系,可口可乐扩大了其果汁业务,让公司和当地果农双双受益。
改变杂乱的零售渠道
在非洲,大多数消费者仍从传统或非正规零售商手中购买商品,因此企业面临的最大挑战是如何提高对消费者的吸引力,如图1所示。
在非洲的正规零售中,传统交易占比最大,超过80%,未来还将继续如此,明显高于金砖四国。传统交易主要由分散在城市和乡村地区的小型销售网点和专业店构成。现代零售占比仍旧很小。
而非洲的非正规的零售商往往是未登记注册的卖家,例如南非的摊贩、杂货店或无照酒吧,估计占到其国民生产总值的30%-60%,而且一些消费包装类产品例如食品、酒类或香烟,特别容易经由非正规渠道出售。
挺进非洲的企业需要适应这样的市场格局。通常可以与第三方分销商结盟,扩大产品的销售范围,与销售区域内的传统零售商开展合作,帮助非正规零售商实现正规化并发展成为现代零售商所需要的各种能力。
许多企业都建立了可信的第三方分销商和批发商网络来加快市场覆盖,安排销售人员协助分销商以加强控制。一家领先的食品企业在每一个市场设立了10到30家分销商,向每一家分销商委派销售主管,被委派的销售主管就在子分销商处工作,负责管理库存、维护品牌形象,而分销商则负责物流和核算。另一家食品企业也依靠其分销商来补充供给和收取货款,其向当地委派的销售人员则负责开发新的销售网点、陈列产品以及帮助分销商培养能力。
另一种方式是直接与传统销售网点合作,增加销售量和改进分销,并帮助店主实现销售专业化。全球领先的酒业集团帝亚吉欧(Diageo)通过向传统零售商传授分类陈列和顾客管理技能,来帮助后者提高销售业绩。
通过鼓励和支持未获授权的卖家实现业务正规化,也能促进销售。在南非,啤酒酿造商SAB米勒通过举办信息研讨会和委派专职人员协助申请执照,来帮助非法经营的小酒馆变成持照经营的网点。SAB米勒为所有的执照申请者提供客户服务、库存管理、记账、信用控制和合理饮酒等方面的培训。2002年推出这些活动后,SAB米勒公司将众多未登记注册的卖家成功转变成了新型零售网店。迄今,SAB米勒培训的小酒馆业主累计高达12400户,新增持照零售商的销售额平均提高了31%。
非洲市场的领先企业正在积极迎接现代交易的增长。它们纷纷投资于分类管理、联合购物者研究和供应链整合。一些企业已经开始设计自己的内部分销业务以服务消费人口更为稠密的城市中心。
自己动手战胜“研究短缺”
在非洲,有关消费者需求、消费者行为以及零售环境的研究极其缺乏。为此,企业需要亲自收集非洲市场的信息并进行研究,而不再依赖源自公共研究机构的极有限又不可靠的数据和信息。
一些企业制定了研究计划,来识别每一个非洲市场上的消费者偏好和行为。全球领先的农产品生产商奥兰公司(Olam),在非洲大陆经营包装食品业务。奥兰投入了大量资金来研究西非地区不同国家消费者之间的差异,帮助他们提供符合当地需求的产品,也帮助他们识别出可能增长的新产品种类。
领先企业还通过内部主导的调查和销售网点研究来收集零售数据。2008年,一家饮料企业对尼日利亚的零售网点进行了广泛的调查,收集了各分销网点位置、规模和营业额信息,帮助企业评估出了不同分销网点的相对重要性,对其服务及访问的销售门店重新排定优先次序。
与当地利益相关者结盟
在许多非洲国家,官僚作风、腐败、朝令夕改的法律法规以及由多种货币和贸易保护主义导致的高成本,给商业制造了诸多壁垒(如图2、3和4所示)。这已不是秘密了。通过与当地利益相关者建立牢固的合作伙伴关系,企业最终能够影响当地决策,促使环境改变,实现盈利。
进入非洲的企业要积极与当地商业网络开展合作。例如委任当地企业领导者为其董事会成员或在当地证券交易所上市;投资于社区发展,寻求与地方政府形成互惠互利的伙伴关系。比如,肯尼亚的非法酿酒和饮酒情况比较严重,产生了非常危险的副作用,包括饮用劣质酒所导致的失明甚至死亡。而较高的关税导致东非的酿酒商无法进入这样的低收入市场。帝亚吉欧公司便用安全替代品—干净小桶盛装的啤酒,赢得了当地政府的大力支持。当地政府降低关税税率,让这种啤酒成了消费者买得起的平民化产品。
长期灵活的人才投入
专业人员在非洲大陆极度匮乏,这主要是因为非洲人口教育水平低下以及人才外流。如图5所示,每年有超过7万的学生离开非洲大陆深造而只有一半返回。在人才如此稀缺的环境下,要想建立源源不断的人才输送通道,需要长期而大量的投入。
为了吸引本地人才,市场领导者会充分利用企业声誉、品牌实力和知名度。一些企业推出了毕业生招聘和培训计划,提供清晰的职业发展路径以提供技能、留住人才。成功企业也会确保其薪资水平不仅能与当地市场的直接对手竞争,还可比肩其他快速增长行业内的企业。它们还会依靠外籍人士暂时填补人才缺口。
对于领先的快速消费品企业来说,良好的人才计划是战略发展的重要组成部分。一家公司雇用超出实际所需的人才来缓冲未来人才短缺。另外还采用程序和指标来监测人才变动,例如实施减员事件报告制度。为了应对当前的能力缺口,该企业还将其他市场的专业人才召回并在组织中临时增加层级,控制跨度便于管理。尽管人才短缺仍是该公司面临的重大挑战,但这些措施成功地填补了部分人才缺口。
以上都是企业在非洲大陆做生意的例子。在非洲市场,企业必须要掌握的一项关键能力就是创业精神,才能从容应对世界上大多数其他地区都不存在的风险,还要能够顺应直觉做决策。要想赢在非洲,你并不需要将你在成熟市场中学到的能力都发挥出来,但必须培养大胆、灵活和机智的素质。
责任编辑:张继云