【神州乐器网讯】附加价值型大客户的区分特点在于其希望得到量身制裁的服务和有区别的对待。他们与产品提供者之间的关系是以利益为基础的客户-顾问式的合作关系。他们的销售特质在于解决问题,问题的严重程度,解决的是否符合需要,价格和绩效的比较是他们关心的焦点。与附加价值型大客户做生意的关键在于发展客户内部SPY,找到影响力买家。
战略伙伴型大客户的特点是需要差异化的战略互补。其与产品提供者之间保持着战略伙伴的合作关系,而在时间特性上表现为资本深入、股份合作和利益共享。战略伙伴型大客户以团队销售为主,关注购买过程的战略性。与他们做生意的成功秘诀在于高层之间的互访。
营销攻略:
从三种类型大客户的特点出发,能较为快捷地区分大客户类型,促成交易的成功。而成功区分客户类型后,典型的销售队伍是如何处理不同客户(如案例中提及的三种客户)的价值需要的?
如果像大多数销售职能部门一样,销售投入只根据客户规模来分配,那会引起很多问题。专为大客户提供服务的销售团队通常对那些内在价值型客户投入过多的资源。正如我们所见到的,许多客户,不论规模是大是小,都不想也不愿为前来销售的人投入过多的时间。
由于投入了不必要的销售资源,价值被浪费或破坏掉了。对供应商来说,这是很不经济的。因为供应商投入了多于客户所需的销售力量,使价值被白白浪费。然而,虽然毛利下降,但由于投入的销售力量较多,很少会造成业务的丢失。相反,销售力量投入不足往往会失去业务。如图1-2所示,在采购过程中,当客户可能准备投入相当多的时间和资源时,如果某个供应商没有提供同等水平的销售投入,那他很容易受到竞争对手的攻击。而那些与客户的投入相当或超出了客户投入的竞争对手可能会赢得业务。
专为小客户服务的销售队伍也存在相似的价值错位的情况。通常按规模划分的模式断定小客户只需投入较少的销售精力。然而,那些属于外在价值型采购者的中、小型客户经常会在谨慎的采购过程中投资,并准备为销售队伍所给予的建议和帮助慷慨地付款。由于以规模划分的销售队伍通常不是为中小型客户设计的,因此不存在能使销售人员进行资源投入的机制,而这种资源投入是他们发挥价值增值作用所必需的,从而失去了创造和获得价值的机会。但是,如果面向小客户的销售队伍对其外在价值型客户的投资过少,那很可能会对那些花最小的精力去寻找最便宜的途径获得产品的内在价值型客户投资过多。
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责任编辑:陈星