如何打造一个好的企业

　　当老板与经理人在这个管理机制的基础上建立了互信之后，每个经理人都变成了一部发动机，不眠不休地抢市场、赶工期、抓成本，到了年底，业绩最突出的事业部总经理年终奖金就有500万元。

　　对于员工，老板的做法也相近，按照“客户为先”的原则，实行重奖重罚。一位从竞争对手手中赢回大客户的销售经理，按照公司的奖励政策得到了一部红旗轿车。当员工信任了这样的一套奖惩机制之后，他们就不需要看着老板的脸色行事，只要把客户服务好，自然会得到公司的奖励。

　　所以，虽然这家“好”公司起步晚于前面的那家“差”公司，但自从2000年上市并且建立了这个利益链条之后，发展速度就一直高于“差”公司，而且最体现其未来竞争力的是，“差”公司的数位经理人、数十位的骨干员工跳槽加盟到“好”公司。

　　“好”公司的老板发现，只要建立了“完美的利益链条”，企业管理其实很简单，因而他每年有一半的时间悠闲地周游世界。目前他最关心的事情有两个：一个是如何将这个利益链条再细化和科学化直至完美，一个是如何通过这个赛马机制，挑选出未来公司的领导人。

　　完美利益链条

　　有读者一定会说，这两家公司没有可比性。“差”公司之所以差，是因为具有先天性的缺陷，这点我承认。在“好”公司，如果不是当初通过股份制改造解决了体制的问题，老板也不会有今天这样的发展空间;许多今天已经不复存在的公司就是因为没有及时解决这个体制的问题而失去了“发动机”，导致整个机车最终熄火。

　　值得我们思考的问题是，那些不再受困于体制问题的民营企业、合资企业、转制后的国有企业，有多大比例建立了“好”公司这样的完美利益链条?

　　是因为人们留恋地狱的生活吗?如果不是，为什么不能打破原有的枷锁，建立完美的利益链条?

　　是老板的心胸吗?一位我很尊重的企业家多次说，企业的竞争归根结底是企业家的竞争，而企业家的竞争本质上就是企业家境界的竞争。老板是利益链条的设计者;将问题归结到老板的境界，公平吗?