管理新高度——看板管理

    管理者与操作者的关系

    导入真正意义上的看板管理，最大的挑战和价值在于使“调整自身工作作风”、“提高自己的指令的针对性”等成为管理者的自觉。此时的看板成为了连接管理者和被管理者之间的桥梁，同时也就成为了工作的重要依靠。

    这样，在所有的环节上，任何人只要看到看板，就知道自己这一刻该做什么，只需要去想哪些事情。因为更专注于看板上的信息，操作者在每一项工作环节上都没有杂念，所以不容易出错。

    下面看一看我国的企业在推进看板管理中的做法。

    有的企业把相关的制度放在了办公室，有的甚至将对同一个岗位的要求放在了不同的办公室。对于这样的做法，他们给出的理由是：因为对那一个岗位的要求，既有设备，也有刀具，也有质量，还有员工操作等，涉及各个部门。因此要把这些要求分别放到各主管部门的办公室里。

    这样一种割裂了管理者和操作者之间联系的管理，又怎么可能实现服务的功能呢？如果针对同一工位的信息被分别放到不同的办公室里，依此方法所设计出的看板又怎么可能为现场所用呢？换句话说，在这种情况下，越强制地要求现场的员工使用看板，管理者和被管理者的对立也就越突出，矛盾也就越难以调和。

    看板的其他功能

    看板管理还有一些其他的附加功能。

    比如说，在丰田公司的各类现场，有一种看板专门服务于物品的移动、信息传递。通过这样的看板，人们就知道一个产品是从哪一个环节来又要到哪一个环节去，以及什么时间来、什么时间去。

    这样的信息为一些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作环节，有机会看到更大范围的工作，有机会了解到其他一些岗位的工作。这样就为这些人成为管理者提供了条件，同时也使得丰田公司对基层管理者的选拔有了更大的选择空间和范围。

    基于这样的选择标准，基层管理者将创造出和被管理者更加融洽的关系，因为他就是刚刚从那个岗位、那道工序、那个车间走上管理岗位的。

    监督的是工作还是人？

    管理者肩负着“监督的责任”，甚至在很多人看来，管理者就是监督者。大野耐一是这样解释监督者的：“被称为监督者的人，如果没有能力教会别人，是完全行不通的。”

    在谈论监督者之前，有一个问题需要弄清楚——监督的对象是工作还是人？

    监督对象如果是“人”的话，那么管理者将极容易推托掉自己的责任，比如在A工作出现问题时，管理者只要说：“没有做好A工作的原因，是因为小张的失误。”然而，这样的说法不仅无法解决A工作的问题，也丝毫不会给“操作者小张”带来任何的进步。

    但监督对象如果是“工作”的话，面对同样的问题时，则需要管理者针对“怎样避免下一次的类似失误”、“如何才能做得更好”、“能否再节省一些时间”等问题给出答案，并且还需要经得起下一次操作的检验。这样的思考将会促使管理者不断改进“A工作的操作要求”，同时“操作A工作的小张”也会因为操作要求的变化而实现个人能力的提高。

    由此可见，管理者所肩负的“监督责任”必须针对工作，而不是人。

    用大野耐一的话讲就是：“管理者的工作，就是在努力完成具体任务的过程中，根据情况的变化，随时给出帮助和指导，以最终实现‘在变化中达成预期成效’的管理目的。”

    这一点其实也正是“通过什么才能体现出管理者的价值”这个问题的答案。

    比如，在一个车间里，不需要车间主任操作机床、搬运产品，甚至不需要车间主任完成具体的统计，如果在遇到问题时，车间主任仅仅说“没有做好A工作的原因，是因为小张的失误”，而并不针对如何避免“下一次”给出措施的话，那么企业支付很高的工资来聘用车间主任的意义何在？

    监督者的工作，应该被怎样监督

    监督者的工作应该被怎样监督？我们依然可以使用“车间主任”的例子来回答这个问题。

    比如，在交货的现场，负责接收原材料的小张需要面对“接收时间”、“摆放地点”、“货品名称”、“包装规格”、“接下来通知哪个工序的人来领取（或者是送到哪个工序区）”等一系列的问题。车间主任则可以使用看板来帮助小张明确这些问题。

    同时，车间主任还可以使用小张的工作记录（其实可以看成是另一种形式的“看板”），来帮助小张和自己发现问题：哪一次晚了；哪一次包装规格不符合要求；等等。

    之后，车间主任还可以继续帮助小张学会统计和分析（其实也可以看成是另一种形式的“看板”），并尝试进行判断和调整。比如在面对下列问题时：“供货商的交货不仅总难以准时，而且不愿意接受改进的建议，所以有必要寻找新的供货商。”“A包装规格因为比较大不易搬运，所以有必要协同相关工序的同事研究新的、更方便搬运的规格。”