管理新高度——看板管理

    由此可以看出，看板体现出了管理者的“经验”和“责任”。所谓“经验”就是即使管理者不出现在交货的现场，小张也能顺利地完成工作，甚至可以发现一定的问题、处理一些纠纷。所谓“责任”就是只要小张在工作中按照要求完成记录、统计、分析，并参加一系列研究解决问题的会议，就能不断提高工作能力。

    看板之所以能够成为监督“监督者工作”的工具，就是因为在相应的看板上，针对上述的“经验”和“责任”，可以逐一查找所对应的具体内容，看一看有没有“缺项”、“内容缺乏针对性”、“按照所写内容操作的难度过大”等现象。

    通过看板，管理者在贡献什么

    小时候就听过这样一句话：“火车跑得快，全凭车头带。”后来看书时对这句话印象很深：“路线确定之后，干部就是决定力量。”再后来经过自己的观察发现：“找不到关键点，努力也难有成效；没有关键人物，工作就将陷于盲目。”

    在传统的管理模式中，人们更看重“带头作用”，在现代企业管理中，能不能制作出好的看板，能不能建立起看板管理的模式，其实更能体现“带头作用”。换句话说，管理者通过看板贡献着自己的经验和责任，与此同时还贡献着选拔骨干的机制，因为：

    ·通过看板可以准确地提供关键点，并不断加深对关键点的认识。

    ·通过制作好的看板以及建立看板管理体系的过程，更可以“自动”地选拔出关键人物。

    看板展示“各种关系”

    类似于车间主任用来完成对“小张”进行管理的看板，不仅可以出现在交货的现场，还可以出现在操作的现场、检验的现场等一系列现场。

    类似车间主任帮助小张完成记录和统计的看板，不仅可以出现在针对货品的交接过程中，还可以出现在针对品质检查的过程、研究和确定生产定额的过程等一系列工作中。

    可见，看板所展示出的就是工作体系中的各种关系——操作者之间的关系、生产线之间的关系、车间之间的关系、工厂之间的关系……直至企业与消费者之间的关系，当然还有管理者与被管理者之间的关系、工作与问题的关系、问题与责任之间关系……直至解决问题与实现进步的关系。

    结合“试行错误”的论述，所有上述各类关系是在不断改进的过程中建立和调整的。今天所完成的改进，从某种意义上讲就是在证明昨天的“错误”；而今天的再学习，就是努力在明天通过所完成的新的改进，来证明今天的错误！

    看板的本质

    按照丰田生产方式的观点，被管理者所做的事情以及做事的方法，其实都是管理者指令的“影子”。“看板”上的内容就是管理者的工作指令，指令越及时，越有针对性，被管理者的工作成果就越容易掌握。

    如果把丰田生产方式诠释成“精细化管理”，那么“看板管理”就是要求做到“指令精细化”和“指令体系的精细化”。

    所有这些都来自于管理者的工作作风的改变，来自于要求管理者用什么标准评价自身工作的成果，来自于管理者自身思维质量的不断提高。

    要求管理者提供一系列的看板，提供内容更准确的看板，并最终要求管理者建立看板管理的体系，其实就是在建立一种价值观，一种能够直接服务于进步、服务于和谐的价值观和方法论：

    ·通过看板，要求管理者完成与被管理者的充分互动。

    ·通过看板管理模式，要求管理者充分发挥被管理者的聪明才智。

    ·通过不断改进看板的具体内容，要求管理者带动被管理者关注问题，并努力解决问题。

    ·通过不断完善看板管理模式，要求管理者不断提高自身的思维质量，并且带动被管理者也关注思维质量的提升。

    这些逻辑关系，可以帮助人们看到“看板内容和体系的变化”与“建立有效的管理机能”之间的互动关系，这是研究丰田生产方式的关键，也是推进丰田生产方式并取得经济效益的关键。

    看板与“丰田方式”

    从上面的一系列论述不难看出，看板中的具体内容完全可以超越生产范畴，可以渗透到各类管理的每一个细节。

    通过上面的一系列论述还可以看出：一方面，看板的内容可以是对每一个管理细节的规范；另一方面，看板管理的体系可以非常直接地梳理系统层面的问题。

    也就是说，通过看板管理的体系，完全可以协调好系统和细节的关系。

    从这个意义上讲，看板管理不应仅仅属于“丰田生产方式”，而应属于“丰田方式”。换一种方式表达就是：丰田生产方式通过其看板管理的长期实践，完成了对自身的超越，从而演变为“丰田方式”。

    当我们今天学习“丰田生产方式”的时候，也就必须从“丰田方式”的新角度，重新审视看板管理，在更高、更广的范畴里，持续挖掘看板管理对企业的贡献和对管理学进步的贡献。

    看板管理，完全可以“单独导入”

    按照日本能率协会对于“丰田生产方式”和对“看板管理”的解释，我们只能得出这样的结论——不能单独实行看板管理。

    但如果从“丰田方式”的视角重新审视“看板管理”的话，却会得出完全不同的结论——看板管理完全可以单独导入！

    这里“单独导入”的意思是：只要愿意暴露问题和解决问题，希望明确管理者的价值，不论试行的范围怎样设定，也不论曾经的管理基础如何，都可以通过单独导入看板管理让企业获得直接的经济利益，让企业的管理水平得到提高。

    结论

    看板管理虽然只是从一张张的小卡片“开始”的，但其背后所反映的却是包括管理者和被管理者之间关系在内的各种关系。

    丰田生产方式通过看板管理的演变，完成了对自身的超越，形成了新的“丰田方式”，拥有着独特的管理价值观、判断体系以及新的思维方式。这使得“看板”管理在长期的实践和发展过程中，逐步演变成为一种发现问题和解决问题的工具。

    至此，学习和推广丰田生产方式的实践有了全新的选择——忽略管理基础，模糊试行范围，单独导入看板管理。