杜鹃执掌如何让国美重回狼性

　　这个灵魂，当然是黄光裕。

　　黄光裕是个理想无限扩张的人，也只有这样的人，才能使尽各种腾挪手段，将国美在十年间打造成中国家电零售业第一，还发出要做世界零售业第一的壮语豪言。有他在，国美输什么，都不会输气势。

　　但杜鹃不是这样的人，她的理想和热情需要精准投放，现在的全面开花更像是无奈之下的权宜透支。据接近她的国美人士说，杜鹃的理想，其实不是成为商场女杰，而是抚养、教育好三个子女，这位人士转述杜鹃的话道：“你不能生了孩子不养她，教育是很重要的。”杜鹃也曾说，黄光裕出狱之后，回来重新执掌国美，自己不再像现在这样忙，她会做一点自己喜欢的事，“跟以前一样，我把这一块做大了做强了做精了就行了，或者是再独立做一块，我觉得我不是一定要怎样。”

　　据一位探望过黄光裕的匿名人士透露，在狱中的黄光裕现在“心非常静”。他在狱中做的最多的，就是思考国美的战略问题。杜鹃对苏宁的“战略藐视”，显然出于他的思考。国美和苏宁的竞争同质化严重，只要不出意外，谁也无法彻底压倒对方。双方的决胜之机，便在于电商。据国美高层说，早在2008年国美就在计划发展电子商务，杜鹃回来第一句话就是问王俊洲：“王总，您的电子商务还没做起来呐?”

　　把电商做起来，据国美高层透露，这是杜鹃自视自己掌舵国美期间最重要的使命之一。杜鹃说，这也是黄光裕有朝一日归来之际，自己能给他的最好的礼物。

　　国美这一年：重回狼性

　　一个掺杂了旧部与新秀的故事，一段渗透了迷茫与自强的经历，几经波折，这家家电连锁巨头终于调转船头

　　2012年3月16日，时间已近中午，在主席台上做主题发言的国美电器总裁王俊洲还没有完成自己的讲话，以至于坐在台下负责协调大会流程的国美副总裁魏秋立几次站起撸起袖子，向王俊洲指指手表，提醒他注意控制时间。

　　王俊洲一再延长自己的讲话时间，也在情理之中。对于2011年，国美电器有太多值得说、值得回顾的东西。在外界看来，这家公司经历过所有本土民营企 业所能感受的戏剧性变化，有辉煌、有创伤、有迷茫，又有着魔术般的自我痊愈能力。在王俊洲、李俊涛等国美高层看来，过去一年他们的工作目的之一，就是要降 低这种戏剧性程度，让无论外界还是内部，重新把注意力集中到国美电器连锁经营层面。毕竟，市场环境正在急剧变化。

　　但重振业绩和市场信心并非一日之功。当国美电器(00493.HK)交出2011年全年财报时，市场立即回报以另一种戏剧性。由于财报并不理想，股价随即大跌16%—股价这样的高台跳水在国美电器的历史上并不多见。

　　国美高级副总裁李俊涛对此并不服气，在他的办公桌上，烟灰缸里烟头增加的速度与堆积如山的文件减少的速度成正比。“我对投资人说，整个行业都不景气 ，我们去年还是赚了那么多钱，为什么不站在战略角度支持我们?”

　　一定程度上，李说的是事实。家电连锁业发展至今，其增长速度与中国的城市化进程和房地产市场繁荣程度已呈现正相关关系，日益趋紧的楼市调控，令一二 线城市新居入住带来的购置家电需求大幅下降。而电子商务的崛起带来的渠道分流，也已动摇了家电连锁作为家电销售主渠道的地位。无论国美还是苏宁，其门店单 店增长都趋下降趋势。但另一方面，一直以行业领跑者自居的国美，并未表现出其经济低迷时反周期的增长能力，也无怪乎资本市场用脚投票。

　　但无论如何，这家以鹰和狼作为企业图腾的江湖大佬，历经创始人入狱、控制权之争等诸多变故，依然屹立不倒，它何去何从，仍关乎整个行业的未来走向。

　　补课

　　对于最近公布的财报业绩，国美高层对外的解释口径几近一致：除受经济大势下行的影响以外，国美电子商务尚在“烧钱”投入期和新ERP系统的上线调整，被认为是影响业绩表现的两个原因。

　　但这两件事，又被认为是国美不得不做的事。

　　今年“两会”期间，老对手苏宁电器董事长张近东照例约见媒体“聊天”，端着酒杯嗓音沙哑依旧的张讲话不长，但却透露出几个重要信息，即苏宁电器的“偶像”从过去总提的沃尔玛变成了“沃尔玛+亚马逊”。“我甚至考虑，以后是不是要去掉电器两个字?”

　　张近东借会见媒体之机投石问路，实际上反映出他对未来行业走势的判断，也暗示着苏宁可能发生的变化，即“趋同”已经成为大势所趋。这种趋同反映在两 个方面，一方面，销售渠道要线上线下并举。单一渠道在当下的消费环境中很容易受到冲击，被边缘化;其二，卖场经营的商品品类会随着顾客的需求越来越丰富。 像京东商城卖书，苏宁电器卖百货这样的跨界之举会越来越普遍。每个零售平台都希望能一次满足消费者的所有购物需求，增加客户黏性。

　　有趣的是，虽然早在电子商务崛起之前就已身陷囹圄，但是国美电器创始人黄光裕对电子商务的关注度和兴趣丝毫不亚于张近东。接近黄的人士指出，在黄光 裕要求订阅的报刊中，凡是与电子商务相关的文章他都会仔细研读，有的还进行批注。也正因此，电子商务虽然目前只是国美电器业务板块中体量很小的组成部分， 但国美上下全部瞪大眼睛紧盯着电商的发展。以至于杜鹃曾经感叹：“如果有一天黄光裕回来，我最欣慰的就是国美交给他时，电商已经做好了!”

　　虽然早在2009年就开始了电商规划，但直到2011年4月国美网上商城上线，国美电器的电商布局才彻底浮出水面。由于国美电商布局晚于竞争对手和 行业发展，国美不得不采取多管齐下的政策，不仅拥有国美网上商城和库巴网两个线上平台，还与当当网展开了战略合作。国美高层坦承，作为传统零售商，究竟该 怎样经营电子商务，目前还在摸索中，还没有找到一个完全符合的商业模式。

　　对于国美及所有传统零售商来说，这都是个两难问题：像京东商城那样大把烧钱做电商，投资者不答应;不加大投入，作为后来者难以在市场立足。

　　因此，所有可能开花结果的电商生长模式，国美都在尝试。国美网上商城代表着国美内生的、脱胎于传统的电商平台，而库巴则是类京东模式的网上平台;与当当的合作则是默认了淘宝商城这类模式存在的合理性。

　　按照国美电器的五年规划，其电子商务未来要达到150亿元销售规模，要占中国网购市场规模的15%。这其中，3C产品将是国美电子商务战略中的核心商品。

　　这又涉及到另一个问题，就是小件数码产品的配送体系如何打造—这被称为“小物流配送体系”。电商时代，对家电连锁企业最大的考验其实也来自3C产 品。电商配送和传统配送最大的区别是，同样要求反应速度，以前物流体系的主要作用是补货到店，现在是送货到门。以前是企业内部循环，现在是直接面对终端消 费者。“我们也在考虑，是不是把1737家门店的销售网转化成我们的小物流配送体系。”一国美高管表示，“最终的目的，还是要让消费者喜欢，送东西比较 快，感觉方便。”

　　无论做电商，还是改善物流体系，国美电器上下都已形成一个共识，那就是在经济低迷时期，更要不惜余力“讨好”消费者。这有赖于每一个门店的每一个员 工的努力。但是，如何让已经拥有1737家门店的庞大体系运转整齐划一、步调一致?答案是仍需增强后台的掌控力。也正因此，国美在2011年决定上线全新 的ERP系统，这个和惠普合作的ERP系统被国美人称为“业内最先进的系统”，涉及到业务、财务、物流、售后、HR、CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)、全面预算等方面，系统升级牵扯到包括国美、大中、永乐在内的全国1737家门店的全部产品、库存、财务，全部切换 的商品金额高达128亿元，其“先进性”在于可以管理到单人单品。

　　新ERP系统的影响在于，“这个系统上线涉及的单元单位太多了，每一个单元单位都要做到。然后，1737家门店，每个促销员、业务员都要会使用才行，所有这些对销售也有影响。”国美一位高层表示。