解读海尔模式的背景与核心价值

　　二、海尔模式的核心价值

　　海尔这次推出的《以自主经营体为基础的人单合一管理》，在国家级企业管理现代化创新成果中以总分第一被评为一等成果，张瑞敏在大会上做了《“人单合一双赢模式”创新》的精彩报告。全国企业听了都大开眼界。我初步学习以后，总的印象，第一是道行很深，第二是非常实在。当然，丰田模式不是一天就总结出来的，海尔模式正如蒋黔贵所说“不论在理论层面还是在实践层面都需要进一步完善”。我个人更关心的是，从张瑞敏展示的令人眼花缭乱的绝世武功招式中，提炼出一些超越海尔家电特色，而为其他企业通识的东西来。我按我个人理解重新进行了一些归纳，与大家共同学习。

　　1、海尔模式的经济学依据

　　海尔模式说的“人单合一”，属于招的范围，招背后的道还需要进一步提炼。

　　1)基本经济层面：融合创造财富

　　张瑞敏自己的提炼，是在战略层面回应德鲁克那个经典问题：“你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好?”配合不好，就会造成人单分离;配合得好，就是人单合一。

　　张瑞敏自己解释说：“其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经营战略是不一致的，比如客户战略是创造用户价值，但是经营战略很可能是背离的，追求的可能是市场份额、营业额等。这样的经营战略很可能会导致打价格战，事实上是把用户需求放在一边了。”

　　比战略更深的是基本经济关系。经营战略映射的是生产者，客户战略映射的是消费者。二者不一致，就是生产者与消费者脱节，反映出的不光是战略，而是工业化经济的根本局限。这是自亚当.斯密“分工创造财富”一提出，就先天带来的问题。庞巴维克的迂回经济，迂回到中间看不清楚了，就会造成客户战略与经营战略的不一致。德鲁克在这里是想到根子上去了。

　　我个人以为，客户战略和经营战略不一致的背后，是工业化技术与分工特性的内在联系造成的。互联网技术就不是这样，它更倾向于融合。互联网模式的核心，用托夫勒的话讲，就是产消合一，即生产者与消费者的融合。这才是人单合一的根本。我在十五年前，管这叫直接经济，主张融合创造财富。现在看来，直接经济不一定要取消分工，融合应理解为贴近。人单合一也是直接经济。海尔模式对我的启发是，中间环节本身，也可以实现人单合一。合一只是形式，根子上还是说生产要与消费最大限度地贴近。理解了这一点，学习海尔要不要学人单合一，就纯属招式问题。你要是真的能做到产消合一，采用DIY、SNS或BIG DATA，等等，都无不可。所以海尔模式在这一层面，主要应理解为产消融合这样一种方式。

　　2)产业经济层面：低成本差异化战略

　　至于战略，并非经济学基础理论问题，属于产业经济学(产业组织理论)的具体问题。这是波特理论所处的层面。在战略层面，有成本领先(也就是张瑞敏说的打价格战)、差异化、大规模定制和个性化定制几种基本竞争战略。假设客户战略和经营战略一致，仍然会有在互联网条件下，采取哪种战略更加有利的问题。比如不打价格战，还有成本较高的差异化战略(如雷克汉姆所讲“顾问型营销”)，未必是海尔的本意。

　　从海尔实践来看，大规模定制，包括个性化(例如与国美的合作)更加符合海尔的战略要求，也较能发挥互联网所长。这意味着，海尔模式中还要提炼出这一条：当客户战略与经营战略配合得很好时，还要选择最能发挥互联网作用的战略，实现低成本差异化，即低成本差异化的客户战略和低成本差异化的经营战略。因此要有别于波特的差异化竞争理论(波特倾向认为差异化只能高成本，不能低成本)。这是我的理解，不一定正确。

　　2、海尔模式的企业观：

　　利用互联网，恢复企业的精气神

　　比经济、产业再具体的层面就是企业。海尔关于以自主经营体为基础的人单合一管理，谈得十分详细，几乎毫无保留。但去过海尔学习的人曾反映，海尔把经验都具体到标签了，但自己反而弄不清摸的是头大象还是别的什么了。怎样才能结合本企业实际，把海尔的真经学到神髓上?关键是提炼。我把过于具体的东西归拢一下，建议重点学习以下精气神三个方面。神是指从管理的总原则上，把握“做活”这个灵魂;气是指通过修正管理的前提假设，复归第一驱动力;精是指通过网络化，为企业做活舒筋活血通经络。

　　1)企业转型的总路线：从做大做强，到做活

　　总结海尔模式，首先要把做的事，提炼为做事的总路线、总纲领。信息化企业的核心是从做大做强，转向做活。这要高于海尔早期的流程再造。流程再造与做活，是机制变化与体制变化的关系。做活是企业本质的变化，是从工业化这个质，转变为信息化这个质。我个人认为，海尔模式的核心，就是在做大做强后进一步做活。也就是完成了工业化意义的第一次企业现代化后，继续进行信息化意义上的第二次企业现代化。从而有效克服了传统工业化带来的大企业病，成功应对了企业内部管理挑战和外部环境变化的挑战。

　　我注意到，蒋黔贵在总结海尔模式时，三次提到做大做强做活，分别涉及管理目的、管理组织和管理理念。我以为是抓住了关键。她讲，“管理的目的也从‘做大’、‘做强’转变为‘做活’，把企业从‘机械组织’转变为有机的生命体”;海尔改造传统企业，“将其解构和裂变为两千多个密切围绕市场的‘自主经营体’，实现企业由做大做强向做活转变”;“对于其他企业来说，更具有普遍意义的是海尔创新的一些理念，比如……如何利用互联网，将企业从做大做强转变为做活，做成一个能够自适应环境变化自创新自循环的有机组织”。讲得实在是太好了。蒋黔贵所做《学习海尔，努力探索互联网时代管理新模式》这篇讲话，建议公开发表。这是我多年来看到的最精彩的领导讲话之一。

　　张瑞敏自己也说：“管理3.0最大的特点即一切组织不但都是网络而且应将组织看成生命系统而不是机器，即动态的可根据外部市场需求灵活应变，而非冷冰冰的官僚机构。”“以用户价值为导向克服了传统损益表只知是什么而不知为什么的问题”。这直指工业化目的与手段分离，机制僵化的要害，是针对工业化的本质而进行的思想解放，是中国管理思想的一次质的飞跃，预示着中国管理思想从落后到领先的战略转折。

　　海尔模式最大的颠覆性就在这里。以往做大做强，是工业化的企业理念，其负面影响是以官僚主义僵化为特征的大企业病。做活才是信息化企业理念，它解决的是大象可以跳舞的问题。七年前，我提出做大做强要转向做活(见2005年《“重塑企业”——企业转型的总路线》一文)时，听到有人反对说，小企业才适合做活，大企业不能今天做这个，明天做那个，太灵活非乱了不可。这是把做活，同改行混为一谈了。IBM确实改过几次行，但它的做活，除了大的方向调整外，更表现在做同一行的时候贴近客户的灵活性上。用张瑞敏的话说，叫“打中飞靶”。

　　海尔的战略创新与模式创新，是高度吻合的，吻合点就在做活上。做活是企业本质的变化，是从工业化企业向信息化企业的质变，客户战略与经营战略的合一，指向的就是这个方向;海尔的商业模式创新，包括人单合一管理，“零库存下的即需即供”，“零距离下的虚实网结合”，是做活在经营模式、产销模式和营销模式上的具体体现;海尔打破市场与企业界限的自主经营体创新，是做活在组织模式上的具体体现，强调自主经营体的自创新、自驱动、自运转这些自组织特征。抓住做活这个“纲”，海尔模式的一系列“目”就张开了。

　　有意思的是，张瑞敏讲，从现金流角度看，海尔的营运资金周转天数达到负的十天(即CCC为-10天)，一般企业是正的三十天左右。一正一负对企业意味着巨大的现金流量。现金流指标对企业非常重要。如果说利润是企业的血液，那么现金流就是空气。这个话，可以另一个角度理解，就是中国古代的气这个概念。气这个概念是西方管理思想中没有的，我们中国人说一个组织要死了，叫气数已尽。这不光是利润的问题。中国人讲做活，同美国人讲的Smart，都有灵活、灵敏、智慧、信息的意思，但最大不同，就在体现生命有机性的“气”上。随着中国企业的成功，国际管理界也有一个接受中国文化的过程。

　　当我们说信息化企业的时候，意思是说企业的本质变了，变成21世纪企业了。21世纪企业与20世纪企业的最大区别，就是从机械体，变成生命体了。海尔模式谈组织变革，从头到尾说的就是这个。抓住了这个要点，具体怎么做并不重要。书摊上随便抓本台湾人写的企业仿生学，也可以当海尔模式来学。在中央企业的信息化A级企业中找到任何一个，都可以学到如何利用做活克服大企业病的真经(只不过中央企业把“做活”称为“做优”)。

　　2)管理3.0：超越管理的前提假设，回到管理本身

　　张瑞敏把第三代管理，称为能本管理，以区别于第二代以人为本的人本管理(日本管理模式)，值得高度重视。海尔模式实际是对日本管理模式在现代化水平上的整体超越。

　　以往，在粗放的中国制造阶段，中国企业十分崇拜日本管理经验，例如TQM。日本企业的团队精神把TQM发挥到极致。但在互联网时代，包括TQM在内的日本工业时代管理理念，面临过时的问题。按说，中国文化与日本文化同属东方文化，中国管理与日本管理在适应新一轮管理现代化方面，会有什么差异呢?这个问题需要深入思考。

　　张瑞敏关于管理3.0讲了许多，我认为要提炼出一个核来。这个核，需要总结在反映现代化本质的层级上，而不止是现象上。管理本质从异化到复归的转变，这是上一代管理与下一代管理的根本区别所在。

　　具体表现在两个方面：

　　一是劳动与资本对立的扬弃。

　　日式管理虽然强调以人为本，但仍保留了老板是老板，劳动力是劳动力这种现代性基本特征。要害是张瑞敏说的，“虽然效率提高了，人的主观能动性和创造性却没有了”。而海尔模式超越了这一点。突出表现为自主经营体是自主劳动者，而不是劳动力。从形式上看，是企业管理的领导机制变化了，为一线员工授权，在听到炮声的地方决策，抢单进入……

　　但这些只是现象，本质性的规律在于：第一，管理的人性假设变了。从以人为本的“社会人”假设，变为“自我实现人”假设，对应政治经济学概念，就是把劳动力，复归到劳动(自主劳动、自由人的自由联合);第二，所有制变了。从资本所有者控制，变成了一定程度上的劳动者控制生产资料。我过去称之为知本家，就是劳动者与资本所有人身份的一体化。在这方面，我认为海尔模式还有再发展的空间。因为云计算将来会带来所有制内部支配权与使用权的两权分离，在企业内外关系打通上，走得比海尔更远(如APP Store模式、众包模式)。第三，分配变了。海尔人单酬表的基本要求是缴足利润，挣够费用，超利分成，落实到人，使劳动者有效参与到剩余价值的分配。这一点突破日式管理的底线。工业化做不到这一点，是因为生产力条件不具备，生产者与最终消费者隔着十万八千里，现在互联网来了，企业的前提假设变了，用张瑞敏的话说，就是只有“时代企业”，没有“成功企业”了。

　　资本向劳动复归，产生了生物体自激励、自组织的效应，引发一系列管理上的连锁反应。海尔模式充分展示了这些连锁反应的细枝末节。