怎样让并购不至于成为一场管理噩梦？

　　一波三折的收购

　　2010年2月28日，柳工总部。

　　一大早，柳工国际营销事业部总经理罗国兵就赶到了办公室。尽管已经多次看过了有关波兰出售HSW公司的材料，但他还是忍不住又仔细看了一遍。作为柳工国际事业部的一把手，他知道一会儿召开的公司紧急办公会将极大地影响柳工国际业务的未来。

　　在装载机行业，中国市场几乎占到全球市场份额的一半。但技术瓶颈、销售成本以及成为国际化公司必须的全球布局，都要求柳工必须尽快在海外市场有所建树。显然，最佳途径就是海外并购。事实上，柳工从2003年就制定了三步走的原则。首先做好国内市场，然后做好海外市场营销网络布局，第三步也是至关重要的一步就是海外并购计划。

　　现在，机会就摆在面前。当天上午9点，柳工决策层面对所有在总部的总监级以上的高管，抛出了准备和HSW接触的想法。但没想到的是，不少人对此表示了担心和疑虑。最核心的问题是，没有海外并购经验的柳工能否消化HSW?

　　但留给柳工选择的余地也并不多。俯瞰全球，北美、日本、中国、欧洲这四大板块为主要的工程机械企业所在地。欧债危机给了中国企业抄底欧洲的机会，但要从战略匹配上看，在一个低成本的欧洲核心地带，找到一个拥有多项世界级技术的公司并不多见。特别是从管理机制到工厂构架，HSW与高速发展前的柳工也很有相似之处。显然，收购HSW无疑是柳工的最佳选择。曾说：“如果收购双方在战略上不能协同，那就等于你拿钱给别人花。”

　　抱着尝试一下的心态，柳工开始了与HSW的正式接触。据曾回忆，由于波兰方面正在推进国有资产私有化进程，而且波中两国此前在国情上也很相像，于是，收购洽谈推进速度很快。2010年4月，双方即达成基本收购框架设计协议。

　　但问题随之接踵而至。彼时，外界普遍认为是HSW企业工会提出的要柳工保证原厂员工5年的劳动合同，并加5%工资的问题上未能与柳工达成一致。不过，真正的问题是，由于推进速度过快，双方签署的框架协议并未涉及员工激励机制以及核心资产收购方面，这给收购之后的运营埋下了一个很大的隐患。曾在得知这一消息后，立即安排谈判小组减缓谈判进程，如果与工会不能达成一致则放弃本次收购。

　　经过多轮谈判未果之后，曾光安决定亲自出马。2011年4月，他亲率四人的谈判小组与HSW工会20多个代表面对面地做最后努力。HSW工会还保持一贯的态度，在员工就业保障、工资、奖金、福利等方面提出了很多条件，核心就是人员不能动。曾光安反问对方：企业变革的核心是不是人的变革?如果按照你们的条件实施，那不等于我拿钱你们按照现在的模式来运营吗?此观点得到对方认同后，柳工又花了一天时间对他们进行了如何实行绩效考核制度的培训。

　　但双方仍在细节上僵持不下。曾抛出了底牌：“今天下午我就坐飞机走了。我给你们半个小时时间讨论。答应了，我就签字，不答应，我永远不会到这个地方了。”说完，他便起身走出了会议室。曾十分明白，经过长达一年多的谈判，波兰国内舆论普遍对柳工的投资表示强烈欢迎和支持，无论从政治还是企业层面，此次谈判柳工赢面较大。关键在于，双方在员工就业的保障、员工待遇的提高并以此拉动地区经济的发展等共同目标上让他们彼此尊重，而工会的强硬和曾的离席，都是谈判桌前的姿态。经过一番深入交涉，在保证企业健康发展的前提下，会议室里终于传出了好消息。