怎样让并购不至于成为一场管理噩梦？

　　本以为与工会达成一致后，双方的商务谈判将比较顺利。不过，让柳工没想到是，后面碰到的问题可能让本次收购成为一纸空文。首先HSW方面并没有把柳工最为看重的有关技术方面的核心资产部分写进合同，其次他们提出与HSW民用工程机械事业部一墙之隔的军工事业部也有权生产个别民用设备。而且，他们不同意柳工对收购净价方面所提出的条件。此后，在波兰政府与社会多方的协调下，经过双方共同努力，三次挽救了收购合同。“从一开始我就设计好了谈判方案，影响运营的东西一步都不会让，小的方面该让就让。这是原则。”曾对谈判的结果十分满意。波兰国库部的官员告诉曾的同事，称其是个从未见过的强硬派，但很公平。

　　从大方向上，协议最终按照柳工的意图签订。在签订协议后的半年内，柳工将退回属于HSW的280人，达到减员增效的目的。其关键经理级别的人员全部保留，但所有人必须签订绩效考核合同，每年按照合同标准进行奖惩。并通过精益生产，三年后，让其具备柳工的管理模式。五年后，让其达到每年增长40%的速度。在技术合作上，柳工其它子公司使用HSW技术，也要支付相应费用。

　　曾光安说：“收购HSW为柳工锻炼了一批整合人才，一批国际谈判人才，也锻炼了柳工本部和海外公司相互支持的管理流程，这是花钱买不到的。可以这样说，这是柳工真正的转折点。”

　　5亿美元的价值

　　就像一切影响深远的事件起点只是一个微末的细节一样，促成柳工首次海外收购案例诞生的信息来源，是一个波兰经销商在2009年底的主动反馈。他的目的非常单纯，感谢柳工。

　　2009年，欧洲工程机械市场需求量急剧萎缩。以俄罗斯市场为例，短时间内市场需求下降了97%。很多经销商库存较大，如果不及时采取措施，他们很可能熬不过那一年。在这种情况下，柳工紧急发动整个营销体系，进行网络协调。如某个地区的经销商困难，但他周边市场有需求，就先从他这里购买。同时，柳工加大授信力度，帮助经销商度过危机。

　　结果可以想象。经销商消化了库存，柳工解决了营销网络稳定的问题，2009年的危机反而提升了海外经销商对柳工品牌的忠诚度。罗国兵说：“这是基于长期发展的理念，说起来有点空，但这是柳工从刚开始实施国际化战略时就坚持下来的东西。”据业内人士透露，柳工的经销商还经常自己掏钱给柳工产品做广告，参加展会，这是在业内不多见的。

　　事实上，柳工在营销市场一直走在行业的前列。1993年，柳工成为国内第一家上市的工程机械企业，同时获得进出口经营权。1998年，柳工创新地将优秀的大学生通过考试后充实到营销队伍中。最轰动的是，2008年柳工在国内率先将融资租赁引进到工程机械行业。之后半年，其他企业开始仿效。

　　2003年是柳工转折的一年。从那年开始，柳工国际营销事业部开始筹备，营销模式由代理模式替代直销方式。最关键的是柳工开始有针对性进行试水海外市场。2004年，柳工在澳大利亚建立了第一家海外子公司。这家公司虽小，却给柳工积累了海外市场营销的经验和对海外产品的系统测试和改进。随着柳工第三代产品的推出，2006年，柳工进入到海外营销网络系统布局的阶段。

　　问题是，如何让经销商放弃原来的品牌而代理柳工的产品?以上文中的波兰经销商为例。2005年，罗国兵与他在欧洲的一个展会上结识。“他来我们的展位看了一眼，那种眼神，我一辈子都不会忘记!欧洲人就不相信我们能造出大型的设备。”罗说。但罗并没有放弃，主动与其交换名片，并详细地介绍了柳工的系列产品、性能、配置。在得知柳工产品满足欧盟标准后，他的态度有所好转。回国后，罗国兵及其同事继续与对方保持高频率联系。两个月之后，这个波兰经销商来到柳工表示要购买两台5吨的装载机。意想不到的是，罗拒绝了这笔买卖。罗表示，“找到一个合适的经销商并不容易，他买两台车对于我们海外营销网络毫无意义。”

　　不只如此，柳工在挑选经销商上近乎苛刻