中日企业管理哲学的时代差异

　　稻盛和夫的成功方程式：成功=思维方式×热情×能力。这其中没有哪一个词不为人们所熟悉。显然，这是一种个人的成功。

　　通过上面的分析，我们可以很明显地发现，在稻盛和夫的经营哲学以及人生哲学里面，他更强调人与人的关系，强调最可靠的是“人心”、动机至善、私心了无。虽然说日本社会深受美欧西方思想的影响，但是并没有把员工当成仅仅会劳动的工具，而是利用东方儒家文化的思想，将心比心，用行动来感化员工。

　　相较而言，宋志平更关注的是组织与组织的关系。宋志平提倡的“央企市营”，其背景就是关于央企和民企如何处理关系的。

　　宋志平是非常重视处理与员工关系的，他在北新期间大量的文章与讲话都涉及于此。翻开《包容的力量》一书的前10年文章，仅仅从《谈谈以厂为家》、《浅谈日本企业的经营管理》、《把我的真心放在你的手上》、《仁者无敌》这些标题就可以看出他的心思是用在队伍建设上的。然而他到中国建材之后，用心方向发生变化，因为这时他已经是中央企业的董事长，身份变了，思考的重心也有所变化。

　　也许有人问，为什么在儒家文化兴起的中国，企业家没有刻意强调个人与员工利益关系?其实在中国央企、国企里面，员工的平均待遇较好，员工在这样的企业里面比较容易满足。另外央企中即使作为一把手也和员工身份相同，都是国家企业的打工者，同时员工也是企业的主人翁，宋志平和他的员工之间不是老板和雇员的关系。因此，员工与经营者的矛盾就并不那么突出，像稻盛和夫企业的员工那样发生罢工的事件，在宋志平的企业里可能性很小。

　　作为置身于充分竞争领域的中央企业负责人，宋志平要思考的更多的，是怎样使企业在中国改革的浪潮中充分市场化，用市场的机制改造自己，运用市场的规律做大做强。而在中国建材成长为行业龙头时，他又在思考，在国家经济转型的关键时期，如何发挥大企业的作用， 带动民营等企业实现包容性成长，推进行业的联合重组和结构调整。

　　在宋志平的企业实践中，央企和民企是高度融合，互相补充，是大河与小河的关系，共同形成了中国特色的社会主义体系。他提出并成功实践“央企市营”的概念，并印证了其独具特色的经营公式——“央企实力+民企活力=企业的竞争力”。这些也都为人们熟悉。

　　通过分析，我们同样可以明显地发现，宋志平的经营哲学以及人生哲学里，既强调集体与个人的关系，又强调集体与集体的关系。这不仅包括作为央企要与民企“共生多赢”，还包括了与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐。虽然说中国人也受到欧美泰勒管理思想的影响，但是中国企业没有把企业当做弱肉强食的对象，而是用东方儒家文化的思想，将心比心，用行动来包容员工。

　　宋志平的包容文化可以用他在企业的“三宽三力”进行诠释，中国建材作为一家快速重组的企业，“为人宽厚、处事宽容、环境宽松与凝聚力、向心力、亲和力”的“三宽三力”文化起了重要的作用。在宋志平当年主持北新建材这个几千人的国有工厂10年间，和员工关系融洽，竟然没有和大家红过一次脸;这些年中国建材一口气重组了近500家企业，也没有一家反水，按大家的说法主要得益于宋志平的人格魅力和极具包容的特质。

　　宋志平一直强调用优秀的文化引领人的心灵，用先进的制度规范人的行为。他提倡的“善用资源、服务建设”的企业使命，“创新、绩效、和谐、责任”的企业核心价值观，“三宽三力”的人文环境，“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养，四句话的企业文化核心内容，与“央企市营”及“格子化管控”等企业经营模式，形成了一套独特的企业经营哲学，成为拥有13万人的中国建材快速稳健向前发展的巨大驱动力。

　　一个系统都是由两部分所组成，一个部分被称为“元素”。就像语言中的单词。第二部分被称作“关系”。就像语言中的语法或者各种习惯用语，由这两部分组成了一个系统。宋志平、稻盛和夫部分“元素”有很多相似性，然而外部的环境的不同，形成很多相异性。

　　显然，我们不能说两个人的经营哲学孰优孰劣，因为“央企市营”哲学绝对不适合日本，因为它只有在中国这种国情下才能得到应用和传播;而在中国，也很难出现稻盛和夫那样的“奇迹”。不可想象，那些整日里做着炒钱梦的老板们也以崇拜稻盛和夫为名，实是把稻盛和夫当做时髦炒作而已，并不懂得什么是稻盛和夫的哲学。因此，我们只有认清日本与中国企业所处的不同时代，不同特色，才能真正理解稻盛和夫与宋志平的哲学，最终确认他们对于中国企业的价值。