飞利浦在中国转型提速

　　神州乐器网讯：5月18日荷兰皇家飞利浦电子公司(以下简称飞利浦)度过了自己120岁生日。正当这家历史悠久的欧洲公司仍沉浸在对往昔岁月如斯的回忆中时，刚刚从上任柯慈雷(Gerard Kleisterlee)手中接过指挥棒成为飞利浦全球CEO的万豪敦(Frans van Houten)却早已开始规划未来。

　　7天后，万豪敦挺拔矍铄的身影就出现在中国。在其他区域市场受金融海啸影响持续萧条时，中国仍保持了超过20%的增长。截至2011年第一季度，中国的销售额超越德国市场，成为飞利浦仅次于美国的第二大市场。对于万豪敦，中国市场已经关系到飞利浦的未来。

　　创建于1891年的飞利浦公司是荷兰的骄傲。目前，公司业务遍及全球，拥有超过12万员工。但就像西门子、爱立信以及诺基亚等着名的老牌欧洲公司一样，飞利浦在上个世纪早期借助工业革命的力量，早早在全球商业领域确立了自己的领导地位，在诸多领域推动了技术和产业的进步。但在最近十几年间，欧洲公司却相继陷入成长泥沼，步履蹒跚。

　　2001年飞利浦公司爆 出11亿欧元的巨亏。也就是从那一年开始，在万豪敦的前任柯慈雷的领导下，飞利浦开始将自己过于庞杂的产业版图重新聚焦。在柯慈雷的任期内，飞利浦将核心业务回归到医疗保健、优质生活和照明。

　　对于万豪敦，他的任务就是继续柯慈雷的战略，让飞利浦这头大象能够跳舞。用万豪敦的话说，就是要“释放潜能，实现超越”。

　　万豪敦面临的困难并不比他的前任少。就在他上任仅100天，飞利浦就向投资者公布了一则坏消息：受欧美传统市场需求萎缩，今年第二季度飞利浦的照明和消费电子部门利润将很难达到预期。有分析师预测，飞利浦今年第二季度的EBITA(未计利息、税项及摊销前利润)将下滑42%至3.04亿欧元。

　　就像另外几家同样步履缓慢的欧洲老牌公司一样，飞利浦必须采取严厉而果断的措施，尽快找到新的增长点。

　　其实万豪敦非常清楚，飞利浦并不缺乏战略，而是太慢了。他坦言自己的困惑：为什么在通讯工具如此发达的今天，企业决策和执行的能力却远远不如100年前?

　　今年51岁的万豪敦1986年加入了飞利浦公司，在这里度他过了20年的职业生涯。2006年，在飞利浦公司将原有的半导体业务分拆出去成立恩智浦半导体(NXP Semiconductors)公司后，万豪敦临危受命，担任这家一度陷入泥沼中的公司的CEO。

　　在恩智浦这家半导体公司身上，万豪敦似乎看到了欧洲公司的缩影：他们曾经在技术领域无可匹敌，他们曾经引领了产业的变革，但却终有一天，被市场快速演进的步伐远远抛在了后面。站在恩智浦，回望飞利浦，万豪敦用不同的视角审视了这家自己服务了20年的公司。

　　在顺利完成分拆，整顿恩智浦业务并将其顺利卖给私募基金之后，万豪敦成为柯慈雷接班人的热门人选：万豪敦拥有纯正的荷兰血统，而拯救恩智浦的经历，锻炼了万豪敦快速决策的能力，而曾经作为海军军官服役的经历，让万豪敦行事果断，雷厉风行。

　　所有这些特质正是迟缓的飞利浦需要的。而对于万豪敦自己，在恩智浦的这段经历不断提醒他—企业一定要回归自己最擅长的领域。

　　就在万豪敦于4月1日上任飞利浦CEO之后不久，他就迅速开始了大刀阔斧的改革计划。4月19日，飞利浦宣布与冠捷科技以3:7的股份比例合资成立电视公司，飞利浦自己的运营团队将退出中国电视市场，对于1925年就开始研发电视的飞利浦来说，这是个无奈的选择。

　　实际上，在中国市场，飞利浦电视的占有率已经从2004年的7.09%下跌到今年4月份的1.21%。而在全球市场，由于成本过高，创新乏力，从2007年以来，飞利浦的电视业务已经累计亏损了10亿欧元。万豪敦必须尽快为飞利浦的电视业务找到妥善的解决方案。

　　而飞利浦优质生活事业部的另一个重要组成家用小电器及个人护理部门，也于不久前完成了一项重大收购。7月11日，飞利浦宣布了收购中国厨房电器公司奔腾电器(上海)有限公司，有消息称，此项交易金额达到25亿人民币。

　　在万豪敦看来，收购奔腾电器将帮助飞利浦在中国完善在小家电领域的产业链，加强飞利浦在中国研发、设计和制造能力，并借助中国这个区域中心，辐射亚洲的广阔新兴市场。“我们是为未来做打算，市场在哪里，我们就去哪里。”

　　这并不只是在喊口号。早在今年1月1日，飞利浦已经将家居护理事业部的全球总部由荷兰搬迁至上海。万豪敦坚持认为，只有靠近市场才能更了解当地需求，而中国以及亚洲的新兴市场，将是优质生活业务未来的重心所在。在万豪敦看来，中国将是飞利浦第二个主场。目前，飞利浦已经有6个业务部门的全球或区域总部改设在中国，事实上2010年飞利浦实现了223亿欧元的销售额，其中32%来自于中国这样的新兴市场。

　　但在这些市场，飞利浦面临比在欧美市场更残酷的竞争环境。几乎在每个产品线的高端市场，飞利浦都要面临来自其他欧美公司的强力竞争，而在中低端市场，是大批本土公司的猛烈进攻。在柯慈雷的任期内，飞利浦已经通过并购、分拆和品牌授权，强化了飞利浦的核心竞争力，而万豪敦要做的是让每一次出击更犀利。

　　在消费电子领域，飞利浦早已通过品牌授权的方式，与中国制造商合作，销售飞利浦品牌的MP3和手机，飞利浦收取一定的特许使用费。“在我们自己没办法做的特别成功的领域，我们必须考虑用其他的方式来进行合作，盘活生意。”万豪敦这样解释。而飞利浦的研发重点，将集中在利润率较高的业务上，比如LED照明、医疗。

　　在医疗领域，中国的医疗改革催生出千亿规模的市场，通过收购深圳金科威以及在苏州建立医疗影像基地，飞利浦正在夯实在中国本土的研发力量，尤其是在中低端产品线上，以满足中国巨大的城乡差别造成的对不同性价比产品的需求。

　　在医疗领域，飞利浦希望能够建立完整产业链，通过加强本地市场的生产和研发能力，将飞利浦在全球领先的技术转移到这里，开发出在当地市场有竞争力的产品。

　　而在照明领域，飞利浦已经位居中国照明市场第一，并在中国形成了完整的网络。在万豪敦的规划中，中国将作为一个核心运营中心为其他市场创造价值。飞利浦的一些产品，会围绕中国的特殊需求进行设计以及研发。作为第二个本土市场，飞利浦要集中火力，全情投入。

　　但万豪敦同样意识到欧洲公司普遍面临的问题，那就是速度。“飞利浦随着不断发展，已经成为一个庞大的企业，当企业过大的时候，它的决策过程更加的复杂，也因此拖慢了决策速度。”万豪敦强调提速：“我希望能够通过给各个本地市场充分授权，让他们能够自主地做决定，这可以提高决策效率，把步调加快。”

　　事实上早在两年半之前，柯慈雷在任时，他就以中国为试点，让飞利浦中国独立核算，自负盈亏，这在飞利浦集团还是第一次。事实证明，充分放权，让离市场更近的人去做决策是有效的，而万豪敦要做的，是将中国市场的成功经验快速推广到其他市场。要做到这一点，欧洲企业必须摒弃传统思维，更具活力的加速创新。

　　“与其死守在现在西方的成熟市场，还不如冒一些风险，到一些值得拓展的新市场，否则的话，我们可能陷入不进则退的境地。”在万豪敦身上，似乎可以看到欧洲古老的冒险精神的复苏。