张瑞敏的辩证法改变了什么

　　神州乐器网讯　古往今来，但凡领袖型的人格，都有其复杂的一面。海尔集团首席执行官张瑞敏同样如是。他一方面“野心勃勃”，在其带领下，海尔从一家亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元(2011年)的全球化企业，他本人也成为中国企业家中的领军人物。可是他却“始终认为公司每天都可能倒闭”，每天“如履薄冰”，总是寻找机会“突破自我”。张瑞敏强调兼容并蓄，并曾说过“日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式”，但是最终海尔形成的“人单合一”“倒三角”管理模式又超越了既有的管理理论，自成一格。

　　在实践中，张瑞敏发展出自己的一套辩证法，融入了他的人生智慧，体现出一位企业家的思想逻辑，在海尔的发展过程中起到了关键性的作用。

　　不向现实妥协

　　1984年，35岁的张瑞敏走马上任，担任青岛电冰箱总厂(海尔前身)厂长，当时的现实非常严峻：员工领不到工资，人心涣散，在厂区打架骂人发泄情绪，还有员工偷盗变卖公司财产，甚至在车间随地大小便。怎么看，这都是一家没有希望的工厂。但是张瑞敏没有向现实妥协，他首先从朋友那里借了几万块钱，给员工发了一个月的工资，提振了员工士气。进一步又颁发了著名的“十三条厂规”，规范员工行为，将工厂运作拉向正规。

　　张瑞敏的“狠劲”从其怒砸冰箱事件上可见一斑。张瑞敏担任厂长之后的第二年，发现了一个更加严峻的问题：库房里400多台冰箱竟有76台存有质量上的缺陷。怎么办?一般的企业领导者很可能严厉要求员工整改。但是张瑞敏却用直接的行动表明了提升产品质量的决心：将76台有问题的冰箱砸烂!而且要求谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动员工集中讨论“如何从我做起，提高产品质量”，他创造了OEC管理法：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，“精细化，零缺陷”。1988年，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

　　不过新的问题接踵而至。多年后他在一次演讲中回忆：“当市场供大于求时，产品仅仅质量好还不行，产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩，仍然没有用。”此时，他思索的边界进一步向外延伸，将眼光瞄向了更为广阔的市场。他曾说：“市场是每个人的上级”，给员工培养市场意识。他提出“让每个人面对市场成为SBU”(Strategic Business Unit)，就是独立核算单位，以此督促每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。他举例说，采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货;制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本;同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。

　　改革开放之后，为了把中国企业做活，国家规定企业成为自负盈亏的主体，以此推动企业走向市场竞争，提升企业创造利润的能力。而张瑞敏在此基础上更进一步，将这套机制引入企业内部，让每一个人成为自负盈亏的主体，可谓是管理上的一大创新。而如今海尔知名的“人单合一”的经营模式正是以此为根基的。张瑞敏说：“过去企业有个难题，领导下达最高目标，下面想要低目标，这是一个博弈，最后是绩效打折。而海尔的‘人单合一双赢’模式，每个人都有自己的市场目标，这个目标不是领导下的，是自主经营体定的。我们有个机制设定A、B、C竞争目标，对应目标有个分配制度，因此每个人都会抢大目标，因为对他有利，不抢不行。”

　　1984年到1991年，在张瑞敏的带领下，海尔打造出了“冰箱名牌”的品牌形象，被市场所认可。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌。这七年海尔专注于冰箱领域，虽然跟今天的成就比起来，当时的海尔还远不算成功。但是这七年在海尔的发展过程中显然发生了巨大的作用。张瑞敏不仅树立起了自身的权威领导者的形象，还进一步发挥员工的作用，将海尔打造成一家以市场为导向，领导和员工齐心协力、良性运作的市场化主体，海尔的企业文化全面形成，这对于海尔此后实施多元化战略奠定了基础，正因为如此，海尔才能塑造“文化激活休克鱼”的经典案例。

　　适应环境变化

　　张瑞敏不是一个轻易向现实妥协的人，然而在判断时代发展形势，应对外界环境变化上，却又是一把好手。他有一个知名的观点：企业要长第三只眼。他说，计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化;一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。他举了三个例子，一个是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园;一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业;再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，海尔的产品在东南亚销量大增。

　　海尔工业园的成立，是海尔多元化战略的重要一步。1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器，海尔迈出多元化的步伐。但是多元化意味着进入新的市场，面临更激烈的竞争，作为后来者，海尔未必能实现超越。兼并其他企业更需要投入巨额资金，还面临着企业文化的冲突，一旦兼并战略失败，海尔将背上巨大的包袱，有可能弄巧成拙，得不偿失。

　　但是邓小平南巡讲话坚定了张瑞敏的决心，他认为“胆子要大一些，敢于试验，不能像小脚女人一样。”于是不理会外界质疑，果断以较低的价格在青岛市高科技工业园买下720亩土地，筹建中国最大的家电生产基地──海尔工业园。张瑞敏后来回忆说：“邓小平南方讲话之后，我们认为这是一个很好的时机，6月份我们就把地圈下来了。没想到没过一个月，国家就规定不准贷款买地。”

　　海尔工业园建成之后，相继研发了分体式空调器、柜式空调器、滚筒式洗衣机等多元化产品，并与意大利合作的商用展示柜等生产线和专为上述工程配套的大型精密冲裁基地也竣工投产。以海尔工业园为后盾，海尔多元化战略有了坚实的基础。

　　另一方面，正如张瑞敏所说，海尔利用国家优惠政策实施兼并大量企业，多元化进程大大提速。海尔在整合资产中发明了“休克鱼疗法”。张瑞敏用“鱼”来比喻企业，将兼并扩张称为“吃休克鱼”。“休克鱼”的肌体没有腐烂，“休克”是因为企业思想观念有问题，海尔兼并企业之后，可以通过注入新的管理思想，而“激活休克鱼”。1995年海尔收购青岛红星，当时该企业净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。

　　东南亚金融危机后，欧、美、日、韩等多国家电企业都采取了战略收缩的举措，纷纷撤出在东南亚地区的投资。但是海尔却逆势而上，加大了对东南亚地区的投资力度，同时加大广告等传播力度，并依靠过硬的产品质量赢得当地用户认可，在马来西亚、菲律宾等国家市场占有率迅速上升。

　　互联网时代到来，用户可以更方便地获得多种信息，在市场中的话语权不断加大，这对所有的制造企业带来了新的挑战。不过张瑞敏却从中看到机会，他说：“如何知道1000个用户的需求是什么?过去我们发现不了，现在用互联网能够发现。”借助互联网，海尔的产品销售实现了个性化定制，完全围绕用户进行生产。张瑞敏还发明了“倒逼理论”，以用户需求为中心，倒逼企业进行变革。他说：“我们希望在我们内部的组织架构、内部流程中，希望每一个人都是一个互联网，和世界联系在一起。”

　　顺应互联网的发展，海尔确立了“人单合一”的模式，并改变了传统的管理者和员工的上下级关系，将管理者定位为资源提供者，为一线员工提供支持。海尔八万多员工则变成两千多个自主经营体，每一个员工的收入与他们为用户创造的价值挂钩，而不再取决于公司领导。这充分调动他们的积极性，走出了一条独特的经营之路。

　　自信与反思

　　张瑞敏经常有出人意料之举，在东南亚金融危机后的举措自是一例，其实在海尔的整体国际化战略上，海尔的表现与其他的中国企业又颇不同。国内企业如联想、中兴，在实施国际化战略之时，都走了“先易后难”的路线，利用中国本土的劳动力成本优势，先在东南亚、非洲等经济条件相对落后、人们购买能力有限的地区发展出口业务，然后再逐渐进军欧美市场。但是海尔却选择了“先难后易”的模式，德国是海外国际化战略的首站。而且海尔的国际化战略不是OEM，而是打造品牌。海尔先后获得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、俄罗斯等国家的18类产品认证，品牌知名度迅速提高。在高端国际市场取得成功之后，海尔产品进入中低端国际市场就轻而易举。

　　张瑞敏有资本，他的特立独行显示了超强的自信。但是同时，张瑞敏又特别谦虚，经常反思自己。外界认为海尔只要有张瑞敏就万无一失，但是他却说：“并非如此。我在海尔与海尔一定健康发展不能简单画等号。你可能把企业做上去，你又可能把它做垮，成也萧何，败也萧何，这种事例不单中国，在世界上也举不胜举。一着不慎，企业就可能垮在自己手上。”张瑞敏说“永远自以为非”，实际上就是其反思性格的最好体现。

　　海尔不断加强流程建设，这样有朝一日，海尔没了张瑞敏，也可以正常运作。不过海尔在流程建设上也走了弯路。在推广ERP上，海尔栽了跟头。张瑞敏说：“我们用ERP的程序来做市场，销售额一落千丈，有几个月就跟瘫了一样。”他估计，光销售这块，就损失了几十个亿不止。反思之后，张瑞敏认为最好的流程是距离用户最近的流程，所以他把流程跟人单合一两者结合起来，流程需要有，但是前提是打造人单合一的文化。张瑞敏将海尔彻底扁平化，一切为一线员工服务，实际上也淡化了管理者的决策权，正如张瑞敏所说：“《世界是平的》一书认为应该把客户做大、把企业做小，把员工做大。我们在后面又加了一句，必须把员工做大，让领导做小，领导应该是为员工提供资源的平台。所以现在不断把我们的组织压平、压平，压成扁平的。因为世界是平的，如果你组织不是平的，那你就像山一样，自己把自己挡住了。”高度扁平化的组织架构让海尔获得了非常灵活的运作机制，不仅实现了做大做强，还实现了做活。

　　张瑞敏还将这种反思文化带入海尔。他曾对媒体表示：“在我们企业当中，我们经常有很多、很多的讨论，我们经常自我反思、自我调整，我们内部形成了自我否定的文化。”海尔的每一项管理创新，包括OEC管理法、SBU、人单合一等，都是张瑞敏反思自身而进行的改良。每当外界对海尔质疑时，张瑞敏都不为所动。相反，他认为：“如果你自己都不敢承认，或者看不到你自身的问题，那你怎么进步，怎么和别人竞争呢?甚至有的企业直到倒台的那一天，他还在强调理由，还说不是我的问题。其实我们的传统文化就说‘吾日三省吾身’。现在有的企业反而学美国文化，认为美国文化就是做到一说到五。其实美国文化的本质也不是这样的，如比尔·盖茨就说微软离破产永远只有十八个月。这一点是肯定的”。

　　自信抑或反思，改变世界还是适应环境，这些其实都反映了张瑞敏对事物矛盾性的认识，他以自己独有的方式将相反的两者整合在一起。这样的辩证法，是张瑞敏，也是海尔成功的关键。