治理结构的完善,就是要让企业根基建立在一种相互制衡的制度安排而不是个人价值选择上,防止企业根基被毁在企业战略决策者盲动、好恶和短期行为上。在一个治理完善的企业中,企业根基正确与否,主要取决于公司治理结构和程序的有效运行。
企业战略管理者必须建立有效的结构、机制和文化来保证企业的经营目的、理念和战略决策得到有效执行。在相对静态的条件下,企业经营目的、理念和战略的执行力问题,主要是执行的严格性问题。在相对动态的条件下,企业经营目的、理念和战略的执行力问题,不仅包括执行的严格性、一致性,而且还包括执行的创新性和速度问题。
打基础
企业基础主要包括资源和能力。如果想把这两项建设成企业根基,至少需要做好两件事:
高度集中于自己的主业,在自己的主业上建立核心竞争力。在经济全球化和高度动态竞争条件下,建立百年老店或者实现基业长青,是一件非常具有挑战性的历史任务。第一、需要企业将有限资源和精力尽可能地首先集中于一个行业、一个产品或者制造某个产品的特定价值活动上。精力集中,才会使企业高层能够比其他竞争对手更早发现市场机会,更加熟悉行业特点,从而获取先动或者创新的优势。资源集中,才会使企业高层有能力把握市场机会,做其他竞争对手无法做到事情,在关键领域建立竞争优势。
第二、需要企业将有限的资源和精力持续投入到核心专长的建立和强化上。只有这样,企业才能将先动或者创新的优势扩大,从而不让跟进者迅速进入和超越自己,才能通过连续先动而创造若干个竞争优势,从而通过这些优势的综合协同和相互强化形成核心专长。
从建立、发挥和强化核心专长的角度,通过横纵向整合进一步夯实企业根基。两大可乐公司都是先利用美国市场,在原液、品牌、渠道等方面建立自己的核心专长,然后开始横纵向整合。他们在企业下游先用全资、控股、参股和特许经营等多种方式锁定灌装企业,通过统一采购大宗物料、统一营销等方式削弱灌装企业讨价还价的权力,从而基本上控制灌装企业的盈利水平。再利用自己手中大宗物料的采购权,削弱上游供应商讨价还价的权力,从而有效发挥采购规模所带来的成本优势。
通过全球化经营和整合,两大可乐公司基本上进入全球市场,并且在主要市场上占据统治性的市场地位,获取巨大的规模优势与范围优势,而这反过来进一步强化其在品牌、渠道和纵向整合方面所形成的竞争优势。此时,两大可乐企业已经夯实企业根基,后进入的竞争对手已经很难超越两大可乐公司的竞争优势和市场地位。
求变通
在企业经营环境越来越动态的条件下,企业的战略承诺或者说承诺型战略,将逐步趋向于宏观指导;决策型战略,将更多地关注企业目标和实现目标的基本战略定位和途径。深厚和牢靠的企业根基能否转化为企业的竞争力,将在很大程度上取决于企业管理者,尤其是企业中、下层管理者在战略执行过程中能否既贯彻企业战略意图、宗旨、目标和基本战略选择的要求,又能够根据环境和竞争对手的变化做出快速和创新性的回应。
因此,企业战略管理已经开始将战略执行重点从重事前计划落实转向重行为优化,从重事中、事后评价与控制转向事前结构、机制和文化的建设。