下一个百亿公司会是谁？

　　验证的结果发现尽管中国人性格内敛，但是在网上还是乐于去表达;上海相对发达的商业环境下，餐馆的林立让网民天生对去哪吃喝就有选择和比较的欲望;这也让张涛坚信了自己的一个原则：做点评一定要选择那种竞争激烈、信息丰富且用户需要经常做出选择的领域。“如果我们当时选择做房地产的点评或者按摩院的点评，可能早就死掉了。”张涛笑称幸亏自己喜欢的是美食。

　　到了2003年的10月，张涛尝试把最初积累的餐馆点评信息出了一本书，反响居然还不错，在其网站上，也确实开始有一批核心用户整天黏在社区中，撰写优质的点评内容。这也让张涛开始有底气走出上海，将最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等几个城市进行复制。

　　复制的过程相当于把上海做过的在新的城市重新再做一遍。从搜罗当地餐馆信息到找人写点评，再到形成社区氛围逐渐让用户产生内容，一点点深耕细作，丝毫不像互联网公司占领外地市场时的水银泻地。这样的艰苦工作持续了一年多，到了2004年底，大众点评覆盖了20多个主要城市，下一步要考虑的就是如何去找到盈利模式了。

　　然而，即使在那个时候，张涛和他的大众点评网除了模式上看起来比较新颖之外，依然是一个离中国互联网主流还很远的小生意，“思路挺好，靠什么盈利?”成为投资人在那个时期对大众点评最主要的疑问。

　　在流量变现为王的2004年，大众点评网在投资人那里看起来确实一点也不“性感”——且不说2004年中国互联网用户接入总数只有8000万，这其中乐于对吃喝玩乐撰写点评的更是凤毛麟角，大众点评的那点流量根本无法打动大广告商去投放广告，在“流量=广告=收益”的2004年，在一些投资人眼中，大众点评网的价值甚至远远比不上一个网址导航站变现来得直接。

　　而在那之前，大众点评的发展一直依靠的是几个创始人自掏腰包的那点启动资金，既然融资难觅，想办法找到盈利模式也就成了这家网站生死攸关的选择。

　　转折最终还是来源于张涛跟线下商户的接触而不是对线上流量的执著。

　　“当时跟商户接触发现很多商户都有自己的打折卡，我们就想能不能有一个统一的会员卡，用户消费了1000块可以积分100块，这钱可以再次消费，也可以换礼品、充值卡之类的，我们于是就做了会员卡，当时也是靠这个去融资的。”张涛回忆道。

　　2005年，凭借着会员卡业务大众点评终于获得了红杉资本领投的A轮100万美元融资，尽管与同时期当当、卓越、亿龙等动辄数千万美元的融资相比这笔钱实在少的可怜，但是对于刚刚起步的大众点评网来说已经算是雪中送炭了。

　　不过，在张涛事后看来，会员卡这一商业模式从构思上看不可谓不聪明，但是执行起来却比想象中困难百倍。

　　首先，会员卡的需求是存在的，但只是一小部分人的需求。对于一般用户直接打折就行了，复杂的积分计算体验并不好。而从商户端来看，会员卡业务需要改变很多商户长久以来的习惯，对于那时候的商户来说，做打折卡他们勉强可以理解，但是做会员卡做积分就要涉及到包括收银的一系列环节，而对于传统商户来说，营销方式的改变是最难的。