下一个百亿公司会是谁？

　　“这件事情给我们带来的教训是涉及收费模式的创新上一定要谨慎，尽量不要做改变商户和用户习惯的事情，除非能够为他们带来立竿见影的巨大好处。”张涛事后总结道。

　　这也让张涛开始用有别于互联网的思维方式去思考作为传统商户真正的痛点是什么——传统商户其实并不在乎互联网领域任何天花乱坠的模式和概念，他们只需要合作者能够带来实实在在的客流;商户需要合作者与之的结算方式尽量简单，最起码要让文化水平不高的收银员能够掌握。

　　这种从互联网到线下实体商户的跨越一度让大众点评网的团队无比痛苦：互联网的语言商户们听不懂，而VC们恰恰喜欢对各种新潮的互联网概念趋之若鹜，夹在两头的身份纠结让张涛在会员卡模式之后进行了近两年的盈利模式探索。

　　回头去看，继续探索盈利模式的两年对于团队而言实在是有些置之死地而后生的意味。其实，在2005到2006年之间正是UGC(用户产生内容)概念风靡中国互联网的时候，大众点评网算得上比较早通过UGC进行探索的互联网企业，如果张涛“聪明的”主动地去包装一下自己，或者愿意追随投资人的热点去调整自己生意的方向，融资并不是一件困难的事情，接受任何一个诱惑都能让大众点评在那个时期拥有更加宽松的现金流，但是张涛依然希望自己的公司能够保持专注，清楚自己最核心的定位——帮助商户做营销，帮助消费者找优惠。

　　也正是在这种近乎背水一战的商业模式探路中，经过近两年，大众点评网找到了电子优惠券这个简单直接的营销方式。

　　“会员卡模式在当时时机不够成熟的一个原因是我们的流量主要是在线上，而会员卡是在线下消费的，这就不能很好地利用我们的线上流量优势，并且会越做越重，我们还是个小公司，就希望能够在产品上做得更轻一点，最终就选择了电子优惠券。”张涛说。

　　对于商户来说，打折促销是经常发生的经营行为，以往为了促销信息被更多人看到还要耗费人力物力制作DM单沿街发放，电子优惠券的出现解决了他们这一需求。而对于当时规模尚小的大众点评来说。电子优惠券是一个轻型产品，试错的成本和商户理解的成本都很低。一开始还是免费送给商户，看到优惠券带来效果之后不少商户开始选择付费，在双赢的基础上大众点评网也逐渐清晰了自己的盈利模式。

　　张涛深知，互联网化的思维下总是容易把商业模式设计的无比精妙却过于复杂，可是商业模式能够奏效的关键还是要看那些传统商户能否理解并顺利对接，表面上看，电子优惠券的模式简单粗暴，但是正因为它的“简单”，大众点评网也得以继续做一家轻公司而不至于被线下过重的业务所拖累。

　　2007年，大众点评网迎来了第二轮的400万美元融资，规模依然不大，毕竟在VC看来，一个并不复杂的优惠券产品好像也值不了多少钱，也许这样下去大众点评会是一家小富即安的小公司那也不错。

　　可是随后到来的金融危机改变了当初的一切。

　　至今回顾起来，张涛会很认真地感谢2008年那场金融危机，并不是因为这场危机击垮了多少大众点评网的竞争对手，而是在于寒冷的冬季迫使张涛的公司从管理到营销做出脱胎换骨的改变。

　　“如果没有金融危机的话，我们原计划在2008年进行第3轮融资，金融危机一来发现融资反正也融不到，就不要想融钱了，自己开始想想怎么在销售上更加推进，公司运营节奏再往前走一些。金融危机来的时候我们还没到钱烧完的时候，再晚一点我们可能会撑不住了，再早一点，我们危机感不会那么强，所以这个时间点对我们来说是一种幸运。”张涛说。

　　今天看来，如果没有金融危机，也许大众点评网就会在依靠电子优惠券造就的小富即安中慢慢归于沉寂;而当初危机下被迫苦练内功挖掘潜力恰恰成就了今天的大众点评。

　　和其他电商类企业不同，大众点评网商业模式决定了它的运营成本并不高，它不需要依赖充足的资金来占领市场，相反其商业模式的根基来自于用户优质的点评信息，这种氛围的建立则需要长年累月扎扎实实地苦干和执行力，这种能力一旦在资本的冬天形成就会在春天到来时爆发出可怕的能量并对竞争者形成巨大的壁垒。

　　2008年，张涛发现其耕耘多年的本地生活领域开始出现技术和资金都看起来很强大的竞争对手。一个笼罩着技术光环的对手就是原百度CTO刘建国创立的爱帮网，借助其“垂直搜索技术”，大众点评网上的一些点评被直接复制到了爱帮网的平台上。